成为领导者，既是职责范围的变化，也是心态的转变。你的决策现在可能会影响几十（甚至几百）名员工。你的工作成果取决于其他经验丰富的专业人士的工作表现，而非你个人能直接达成的成果。实现这些转变并非一蹴而就，在一段时间内你可能会感到紧张不安。但一旦你接受并欣然拥抱这种全新的领导模式，你将开启前所未有的影响力和满足感的新境界。

    从一线管理者晋升为领导者，这是职业生涯中的一个重大里程碑。这一职位往往意味着更广泛的职责范围、更高的期望，以及在最高层面上对战略、文化和组织绩效施加影响的权力。走到这一步，你可能会感到兴奋，甚至有一种得到认可的成就感。经过多年努力证明自己，你终于在决策桌前赢得了一席之地。你的意见更具分量。你或许正为能够设定发展方向、解决更重要的问题而满怀期待。
    然而，事情也会在此处变得棘手起来。尽管高级职位伴随着可观的回报，但角色转变本身可能会让人感到迷茫。领导者并非只是管理规模更大的团队、掌控更多预算，延续过往的工作模式。事实上，你必须从根本上转变对自身角色的认知，改变时间分配方式，以及重新界定衡量成功的标准。
    运营高管克劳迪娅就深刻体会到了这一点。她凭借解决各类问题树立了自己的口碑，无论是货物延迟交付、客户投诉，还是人员短缺问题，都难不倒她。当她晋升为负责监管四位区域经理的领导时，克劳迪娅认为这只是她之前工作的延伸。她急于提供指导，列席团队会议，几乎对每一项决策都发表意见，却没有意识到在这个过程中，她已经让自己的下属经理们感到束手束脚。他们看起来很沮丧，而非心怀感激，克劳迪娅的上司也质疑她为何还在处理琐碎事务。她发现自己工作时间越来越长，但效率却比以往任何时候都低。
    这对克劳迪娅来说犹如一记警钟。曾经让她在一线工作中取得成功的行事风格，比如亲力亲为、直接给出解决方案，如今却成了她的阻碍。她能力出众、才华横溢，但却没有及时更新自己的职业定位，以适应新的职位高度。
    或许你也正处于向领导者角色过渡的阶段，努力寻找自己的立足之地。如果是这样，那么和克劳迪娅一样，你可能会意识到，这需要改变你对自身价值和工作成效的固有认知。以下是你需要做出的三个关键转变。

从专家转变为教练

    你的工作不再是成为房间里最聪明的人，而是要将你的经理们培养成独立的决策者。这意味着要克制自己直接提供解决方案的冲动，而是为团队创造空间，让他们形成自己的判断力。这可能会让你有一种失落感，甚至觉得自己失职了，尤其是当你一直以乐于助人和知识渊博为傲的时候。但如果你包办了所有的战略规划，你的经理们就没有机会自己磨练这项技能。
    下次当你的团队向你提出一个难题时，在发表自己的想法之前，先让他们进行分析。通过问这些问题，促使你的经理们批判性地思考并承担起责任，而不是一味依赖你：
-   这里真正的挑战是什么？- 你考虑过哪些解决方案？- 你的建议是什么？- 如果我不在，你会怎么做？
    当你的下属在模棱两可的情况下挣扎时，要适应这种不适，习惯停顿和沉默。当一位经理提出一个问题时，先深吸一口气，然后说：“这很复杂。跟我说说你看到了什么情况”，或者“我理解你为什么担心。你认为最佳的行动方案是什么？”

从执行转变为通过他人推动成果

    作为一线经理，你可能深度参与工作分配、进度跟踪，确保一切按计划进行。确切了解基层情况或许会让你感到安心。但现在，你必须放松这种掌控。当你要推动多个团队的绩效时，你的角色转变为营造一种无需你直接参与就能出色完成工作的环境。
    这种转变在情感上可能颇具挑战。你曾经的满足感来自于完成任务清单上的各项任务，并在一天结束时看到实实在在的工作成果。而在高级职位上，你的工作成果变得无形——战略对话、辅导会议以及建立关系所创造的价值难以轻易衡量。
    当你发觉自己在想“我讲了一整天，却没有任何成果可以展示”时，要超越行动的直接效果去思考。你是否引导了一项重要决策？是否协调了工作重点，让工作推进得更快？这些成果或许不会在当下带来多巴胺的刺激，但它们的后续影响会随着时间不断累积。你今天给一位经理的反馈，可能意味着下个季度他的工作表现会更出色。你对某人的激励，可能会让他有信心采取更大胆的方法，从而在三个月后拿下一个重要客户。

从监督转变为建立可扩展的系统

    由于你要监督更多的人员和项目，涌来的信息量可能会翻倍甚至增至三倍。如果没有合适的机制，你可能会淹没在细节中，或者完全错过关键问题。所以，确定三到五个你必须密切关注的重点事项或风险，比如营收目标或客户留存率。然后明确规定在哪些情况下，你的经理们应该向上汇报问题，哪些情况下他们可以独立处理，例如：
    - 任何超过5000美元的新开支都要向我汇报- 高于总监级别的新员工招聘需要我的批准- 任何可能产生负面宣传的情况都应直接向我汇报
    异步系统也能让你在不增加额外负担的情况下了解情况。你可以要求每位经理每两周或每月提供书面更新，突出关键指标、成果、挑战以及即将开展的重点工作。或者让每个团队创建一个仪表盘，跟踪关键数据点，这样你一眼就能了解进展情况，而无需安排多次会议。
    成为领导者，既是职责范围的变化，也是心态的转变。你的决策现在可能会影响几十（甚至几百）名员工。你的工作成果取决于其他经验丰富的专业人士的工作表现，而非你个人能直接达成的成果。实现这些转变并非一蹴而就，在一段时间内你可能会感到紧张不安。但一旦你接受并欣然拥抱这种全新的领导模式，你将开启前所未有的影响力和满足感的新境界。