如今商业环境的动荡与不可预测已是公开的事实。从新冠疫情到不断变化的关税政策，再到生成式AI的崛起，CEO面临着一系列新挑战，而传统的管理手册已难以应对。许多CEO正在离任。一项针对美国公司的调查显示，2024年近2000名CEO 宣布离职，创下历史最高纪录。与此同时，高管猎头报告称，对接替这些离任CEO 感兴趣或准备好的人越来越少。这引发了一系列问题：CEO成功的关键是否已经发生根本性转变？我们是否已采取足够措施，帮助CEO驾驭这些不断演变的动态？企业如何确保未来领导者做好准备？

    为解答这些问题，我们采访了三位专家：吉妮・罗梅蒂（Ginni Rometty），IBM 前董事长、总裁兼CEO，担任多个董事会成员，并共同主持OneTen 项目。尼廷・诺里亚（Nitin Nohria），哈佛商学院前院长。加里・伯尼森（Gary Burnison），光辉国际CEO。
    我们特别询问了以下问题：在日益复杂的世界中，有抱负的CEO现在应优先培养哪些技能和行为，才能茁壮成长？组织又该如何支持他们培养这些技能？
以下是他们的回答（经编辑以确保清晰）。

吉妮・罗梅蒂：优先培养行为——而不仅仅是硬技能

    人工智能的崛起、地缘政治分裂以及围绕包容性不断演变的期望，正在重塑领导力。有抱负的CEO应优先培养行为——而不仅仅是“硬”技能——以驾驭这个持续变化的格局，重点关注三个关键领域：
成为 “奥运选手一样的学习者”
    当我接任IBM CEO时，我们面临着快速变化的技术格局和需要转型的商业模式。我以奥运选手对待训练的方式应对这一时刻：不断迭代、突破极限并寻求反馈。我不需要知道所有答案，而是需要提出正确的问题，并创造一种让他人也能安心提问的文化。
    我们规定全员必须学习——每人每年40小时——这不仅是简单的要求，更是要让学习成为公司运作方式的一部分，并成为推动成长文化的催化剂。四年来，我亲自教授每月课程的第一小时。这不仅是象征性的，更传递了一个信号：在技术颠覆的时代，持续学习不是可有可无，而是组织各个层级的必需品。
    这种心态是我鼓励每位有抱负的领导者都应拥抱的。随着人工智能和自动化改变工作和决策的本质，这一点尤为关键。组织必须培养好奇心，并为反思、共创和实验创造空间。
负责任地管理技术
    随着人工智能和新兴技术的影响力增长，未来的CEO需要做的不仅仅是采用创新，更要负责任地管理创新。这意味着决策应基于长期价值观，而非受短期指标驱动。
    一个关键时刻是，在IBM，我们决定正式阐明我们的人工智能原则——尤其是在透明度和数据责任方面。这并非出于监管要求，而是源于信任。我们选择不使用客户数据来训练模型，并承诺清晰解释人工智能的部署方式。这些不仅是政策，更是为赢得和保护信任而做出的领导力选择。
    未来领导者将以如何平衡创新与责任来评判。为实现这一点，组织必须将伦理和利益相关者思维嵌入领导力发展的核心。在创造具有空前力量的工具时，他们应问的问题不应是 “我们能吗？”，而是 “我们该不该？以及如何做？”
通过关系和态度构建韧性
    不要将关系视为功利性的交易。在需要他人之前，以真诚的态度投资于人。在危机时刻——如应对全球事件或面临严峻的公众审视时——支撑我的不仅是准备或心态，还有我周围的团队和广泛的人际网络，那些我多年来建立信任的人。
    正确的关系能提供视角，帮助我们判断真正重要的事情，或从更广阔的角度看待问题。在IBM转型期间，我依赖多元化的关系网络——从我的丈夫马克（他的幽默和稳重让我保持平衡）到在我需要时会分享真相的同事。
    态度决定我们应对挑战的方式。当面对对IBM战略的批评时，我提醒自己，我了解我们进展的真相。我没有沉溺于负面情绪，而是专注于庆祝那些无声的里程碑——那些从未登上头条但标志着真正进步的时刻。我还学会了划分事务：一次处理一个危机，将其放在心里的 “盒子” 里，然后继续前进。
    韧性使我能够在挫折、冲突、危机和批评中前行。组织可以通过积极培养人际网络、鼓励导师制，并将情感意识提升为个人、团队和公司成功的关键，来帮助领导者构建这种韧性。
    下一代CEO的成功不仅取决于资历，还取决于他们如何持续学习、以诚信领导以及应对复杂性。我们需要为下一代做好准备，让他们以善的力量来领导：植根于目标、进步和为他人服务的领导力。最有效的CEO将是那些明白 “我们如何工作和领导” 与 “我们取得什么成就” 同样重要的人。

尼廷・诺里亚：掌握“轻重缓急”的艺术

    当下，有抱负的领导者必须掌握的一项技能是：以 “轻重缓急” 评估问题的能力。在一个领导者每天被海量问题（有些紧急、有些琐碎、有些关乎生存）淹没的世界里，领导力的首要且最基本的行为是 “分流”—— 必须能够从噪音中分辨信号，设定正确的优先级，并将精力集中在真正重要的地方。
    以关税为例，领导者不需要完美预测贸易政策如何演变，但需要评估其轨迹：可能的结果范围是什么？最终会如何尘埃落定？做出这种经过校准而非本能的判断，才能让领导者带领公司穿越不确定性。
    在评估问题时，你能问的最有价值的问题之一是：我可以延迟多久反应，以收集更多信息？统计学中的贝叶斯方法提供了有用的指导：从一个有根据的先验假设开始，随着证据积累不断更新，并相应修正信念。领导者必须成为更好的 “贝叶斯主义者”—— 保持好奇、审慎，并在新数据出现时不断更新对情况的理解。
    当然，有些时刻不容延迟，比如火灾需要扑灭，而非分析。但良好判断力的标志是知道差异——何时等待、何时行动、何时加倍投入。这是真正的 “轻重缓急” 艺术，正成为决定领导力成败的关键技能。
    这不仅关乎地缘政治（尽管我们显然处于动荡时期），也同样适用于技术变革的速度，尤其是人工智能领域。进展如此之快，以至于有识之士预测，商业模式和整个行业可能在未来18至24个月内重塑。在这种环境下，CEO必须不仅关注什么在变化，还要关注变化的速度——以及现在是观察、转向还是加速的时机。
    组织在帮助领导者发展这些判断技能方面扮演关键角色。这是一个需要激烈、开放辩论的时刻。哈佛商学院案例教学法的持久优势之一，在于它迫使人们面对相同的事实却得出不同的结论。倾听他人的推理过程——即使（尤其是）当他们看法不同时——会磨砺你自己的判断力。
    目标不总是达成共识，往往最好的洞见来自持异见或边缘的视角。这就是为什么公司必须创造一种文化：严谨、诚实、开放的对话不仅被容忍，更被积极鼓励。心理安全感（即自由发言而不必担心报复的能力）不是奢侈品，而是当今快节奏世界的必需品。这是我们在优秀案例课堂中努力培养的，也是组织必须学会嵌入自身文化的。

加里・伯尼森：关注曾被视为“锦上添花”的技能

    如今，诸多因素给CEO带来沉重压力：贸易路线变化、通胀与利率、围绕人工智能的不确定性，仅举几例。难怪在与全球组织的高管交谈时，我最常听到的两个词是 “永恒的不确定性”。
    尽管如今的CEO角色比以往任何时候都更复杂，一些高管对这份工作的要求再三斟酌，但这个职位仍具竞争力和吸引力，许多有抱负的领导者渴望迎接挑战。他们的成功在很大程度上取决于发展技能组合并调整心态，以应对当下的时刻。
    基于我们公司在过去五十年对1.08亿专业人士的评估，我们了解领导者的特质——从他们的性格到能力再到驱动力。如今，三大关键特质尤为突出：敏捷性、韧性和整合性思维。这些曾被视为 “锦上添花” 的特质，如今已成为关键任务。
敏捷性：
    如果事情能像Excel电子表格一样运作——准时、按预算、清晰呈现——那该多好，但这并不现实。在这种环境下领导，意味着通过准确感知当下的现实来预测未来，然后实时调整方向——以敏捷性驾驭不确定性。尽管这似乎与领导者的所有本能相悖，但敏捷性的核心在于：愿意在不知所有可能结果的情况下采取行动。这需要大局观思维、有计划的冒险，以及拥抱当今世界的未知。
韧性：
    在每一个挑战和境遇中——无论是好的、坏的，还是介于两者之间的——有抱负的CEO都需要展现韧性。令人惊讶的是，韧性的体现方式之一与失败相关。毕竟，重要的不是失败的时刻，而是领导者在失败后的行动。韧性完全在于 “反应”——而非退缩孤立。这意味着保持可见性和沟通，展现冷静和自信，并赋能他人——所有这些都能产生向前推进的动力。
整合性思维：
    尽管批判性思维至关重要，但对有抱负的CEO而言，“整合性思维” 更为重要。这是一种处理想法的方式，能打开更多可能性，曾帮助最优秀的领导者度过危机。这有点像下 “三维国际象棋”——老实说，大多数人并非天生擅长。
    对于优先培养这一技能的领导者，整合性思维将帮助他们在日益复杂的世界中引领组织。可以将其视为使用 “谷歌地球”—— 让自己拥有最广阔的视角。例如，你需要问自己发人深省的问题来拓宽视野：“我正在做的决策如何影响公司的其他部分？它们是否与整体战略一致？采取行动的长期、广泛影响是什么？”
    整合性思维在于考虑多重甚至对立的想法和观点，并将其综合成新的解决方案。如今需要我们将视角从 “3 万英尺高空” 切换到 “地面视角”，并了解其间的所有 “空域”。
    比任何特定技能、特质或行为更重要的是，领导力真正需要的是 “自我意识”。难怪苏格拉底称 “自知” 为 “智慧的开端”。在关注外部之前，先向内审视至关重要。这就是下一代领导者前进——甚至成为CEO的方式。
    光辉国际的研究表明，当涉及自我意识——以及对他人如何看待我们负责时——许多领导者存在困难，高达79%的领导者无法清晰看到自己的技能和不足。不仅如此，严重高估自己能力的人，其领导力 “脱轨” 的可能性是有自我意识者的六倍。组织需要通过持续评估、反馈和反思，帮助未来的CEO更清晰地认识自己，从而培养他们。