许多领导者花费过多时间扶持效率低下的员工，监督他们的工作内容与方式，却未能助力最得力的员工加速发展、取得更大成就。与此同时，这些帮扶策略只是为了推动工作进展，而非思考如何提升员工能力，因此无法将低绩效者转化为高绩效者，还导致顶尖人才流失。企业应当营造以高绩效者为核心的文化，着重留住高绩效者，并培养新的高绩效人才。

    埃洛迪是一家科技公司的资深领导。她育有幼子，丈夫也在工作。她尤其精通两项技能：领导力与协作解决问题的能力。正因如此，公司的重大项目都离不开她。如此出色的表现，给她带来了什么？
    - 目标压力巨大：鉴于她过往的出色表现，往往在他人尝试失败后，她就得接手最复杂且风险最高的目标。- 会议应接不暇：她被视作团队的关键人物，常常能化解最为棘手的难题，因此日程被一场接一场的会议填满，只能在晚上和周末赶工完成自己的工作。
    - 指导匮乏：她所在的公司专注于解决和改进 “问题环节”，埃洛迪觉得领导对她缺乏指导。因为她不生事端，她的需求便无人关注。
    - 返岗办公压力：由于她 “备受瞩目”，公司更期望她能在办公室工作，这极大地限制了她的工作灵活性。
    不仅如此，领导工作的难度日益增加。技能差距、忠诚度下降、环境的不稳定加剧以及员工期望的提升，都使得领导们的负担愈发沉重，职业倦怠的情况显著增多。在与倦怠情绪抗争数月后，尽管公司采取了常规的人才挽留措施，埃洛迪最终还是选择了离职。那么，为何当前的挽留举措未能奏效呢？
    原因是多方面的。正如我们在《Primed to Perform》一书中所阐述的，许多公司营造的企业文化侧重于管控低绩效者的产出，而非挖掘并培养每个人的技能。例如，想想你们的任务管理会议，在会上，大家会按照红（代表有问题）、黄、绿的标识来审核各项任务。这类会议主要是为了确保低绩效者完成最低限度的工作。但它是否有助于低绩效者提升呢？又是否充分利用了高绩效者的时间呢？通常，这两个问题的答案都是否定的。
    再看看传统的年度绩效评估，其往往旨在威慑低绩效者，而非助力高绩效者更上一层楼（高绩效者的提升实则源于持续的发展性指导）。僵化的目标设定与审批流程、强制性的培训项目以及繁琐的程序指南，这些都无法推动公司最有价值的员工快速成长。
    这种方式投资回报率低，从根本上不利于高绩效文化的构建。领导者花费过多时间扶持效率低下的员工，监督他们的工作内容与方式，却未能助力最得力的员工加速发展、取得更大成就。与此同时，这些帮扶策略只是为了推动工作进展，而非思考如何提升员工能力，因此无法将低绩效者转化为高绩效者。最终，由于未能培养员工技能和激发其工作动力，低绩效文化阻碍了企业发展，还导致顶尖人才流失。
    企业应当营造以高绩效者为核心的文化，着重留住高绩效者，并培养新的高绩效人才。具体方法如下：
1. 将会议精简到最低限度
   当今企业最大的痛点之一便是会议过多。以埃洛迪为例，高绩效者深受其害，因为他们常常被拉去参与讨论，帮助同事解决问题或清除障碍。若想留住顶尖人才，就必须让他们有更多时间投入到有趣且有影响力的工作中。
    第一步是将会议数量精简到最少。经过数十年的研究与实践，我们发现以下会议节奏适用于大多数团队。
    - 首先，建立简单的每周团队节奏，激发工作强度而非施加压力。每个团队每周只需开三场会议：周一确定工作优先级；周中解决问题；周五收工总结。确定优先级旨在明确团队本周的工作策略；解决问题环节用于讨论会议间隔期间积累的难题；收工总结则是回顾已完成的工作，分享反馈，并明确下一步计划。
    - 其次，优化一对一沟通。管理者在一对一沟通上花费过多时间，往往是因为过度依赖实时交流来排除工作障碍。例如，我们认识的一位在顶尖机械工程公司任职的新任经理，每周约三分之一的时间都用于与下属进行一对一会议。他告诉我们：“一对一会议和团队碰头会占据了太多时间，我根本没时间做实际工作。” 但如果能充分利用每周的三场团队会议，那么一对一会议的需求就会大幅减少。
    - 最后，将目标规划简化到极致：每季度进行一次 “目标核查” 沟通。在目标核查过程中，团队应明确未来三个月的工作策略。这些重点事项将为每周的工作优先级确定、问题解决以及收工总结会议奠定基础。一旦从日程表中剔除多余的会议，员工就有更多时间进行深度工作和解决问题。这对每个人的工作都有促进作用，对高绩效者的影响尤为显著。

2.衡量团队的工作积极性
    当团队陷入恶性循环，无法取得进展时，高绩效者会感到沮丧。相反，衡量工作积极性的团队能够以无指责、行动导向的方式探讨如何改进以及在哪些方面受阻。这使得高绩效者能够主动承担责任，推动问题解决，并营造出值得他们留下来的团队文化。
    你可以使用我们的在线工具，也可以用自己喜欢的调查工具来衡量工作积极性。无论采用哪种方法，都应提出以下类似问题：
    - 团队成员对下季度的哪些工作内容感到兴奋？- 哪些因素可能导致他们焦虑或有压力？- 团队希望改进哪些工作习惯？- 有哪些具体的改进这些习惯的想法？- 上季度我们哪些方面做得很好，应该继续保持？与目标核查类似，团队应每季度进行一次健康检查，回答上述问题，并制定本季度的改进计划。
3. 定期就具体的高价值技能指导高绩效者
    许多高绩效者离职，是因为他们觉得自己在现有岗位上无法继续成长。这往往源于令人痛苦的绩效评估过程，该过程侧重于评估过去的业绩并追究责任，而非为员工的发展与成长提供有益建议。下次团队进行绩效评估时，应围绕你认为能提升绩效的具体技能展开讨论。这将使关注点从对过去行为的评估转向为未来学习。
    在大多数情况下，很少有领导者知道应优先传授哪些技能，甚至不知道如何传授。我们发现，解决问题、团队组织和领导力等技能最为关键，但同时也是发展最不足的。
    例如，想象一下，如果埃洛迪的领导能定期安排发展性沟通，帮助她应对职业倦怠，她会作何反应。或许埃洛迪一直难以从团队中获得好的想法，因此她一直充当 “英雄” 角色，独自想出所有解决方案并亲自实施。一位经验丰富且专注的导师可能会帮助埃洛迪提升问题结构化技能，以便其他人也能参与解决问题。到下个季度这个时候，埃洛迪可能就无需独自承担团队的重任了。
    为了便于技能发展，与每位下属定期安排季度技能检查会议。在一小时的交流中，帮助下属回顾他们当前的技能目标，如果他们还没有目标或者已经达成所有目标，就帮他们选定一个新目标。
    这样做将改变企业文化，不再仅仅关注 “问题员工” 和低绩效者并给予他们反馈，而是让领导者与高绩效者进行前瞻性的对话，助力像埃洛迪这样的高绩效者成长。高绩效者会接受基于技能的建议并付诸行动，从而在现有岗位上实现成长，而不是跳槽到新工作。员工忠诚度与工作绩效将携手提升。

聚焦高绩效者的影响
    无论你经营何种业务，团队成员构成如何，投资打造高绩效文化都是值得的。当企业做出这一转变时，我们看到销售额、产品质量和客户满意度都大幅提升，同时员工留存率和工作积极性也得到了改善。如果你能打造以高绩效者为核心的文化，不仅能留住顶尖人才，还能提升每位同事的能力，使你的企业在行业中脱颖而出。