真正关注每一个人，这是一项常被忽视却尤为关键的领导技能，在当今社会愈发不可或缺。它是激发动力、实现幸福和保持持久敬业度的先决条件。如果人们感受不到被关怀，就很难对工作上心。那么，你能感受到领导的关注吗？

    去年，我在一座繁忙的机场与一家大型航空公司的清洁团队一同工作。在航空业，航班周转时间至关重要。乘客下机后，这些工作人员便开始对卫生间、座椅和地板进行清洁消毒，他们始终面临着巨大压力。那天我观察的团队，在该航空公司的清洁评分中名列前茅，而我很快就找到了原因。坦尼娅是清洁支持协调员，负责检查飞机清洁情况并管理这个团队。我见到她时，她带我到值机柜台工作人员那里，去拿当天的通行证。
    “她的笑容是不是超棒？” 坦尼娅说道，接着她讲述了这位值机员在公司工作了多久，还指出与她共事时那些让自己欣赏的方面。随后，我们过安检时，坦尼娅找到一位运输安全管理局官员，询问他假期过得如何，还亲切地叫着他孩子的名字、问起孩子们的情况。
    我们下到停机坪层狭窄的走廊，这里人来人往，工作人员进进出出迎接航班。坦尼娅停下来，询问一位路过的清洁工他女儿怎么样了。这位清洁工满脸笑容，拿出手机给我们看照片。接着，她问了这位清洁工一个当天问过每个人的问题：“你有什么需要我帮忙的吗？”
    坦尼娅的主管告诉我，她在公司领导层中表现位列前10%。坦尼娅让每个人都感受到被关注，她善于留意他人。这是一项常被忽视却至关重要的领导技能，在当今社会愈发不可或缺。

关注的力量与紧迫性
    2025年1月，盖洛普公司报告称，员工敬业度降至十年来最低点。同一时期，提高员工敬业度的服务成为一个价值十亿美元的行业，各组织在员工福利项目和津贴上投入数百万美元。然而，仍有十分之七的员工工作不投入。原因何在？
    一个数据格外醒目：样本中仅有39%的员工强烈认同工作中有同事真心关怀自己。这一数据与人力资本管理公司Workhuman在2023年的调查结果相呼应，该调查显示，30%的员工感觉 “被无视”，27%的员工感觉 “被忽视”。
    如果人们首先感受不到被关怀，就很难对工作上心。感受到被关注，对于满足我们 “希望自己显得重要” 这一基本需求至关重要，而这正是激发动力、实现幸福和保持持久敬业度的先决条件。关注，是一种有意识的行为，关注他人生活与工作中的细节、起伏变化。
    我问坦尼娅是如何形成这种工作方式的，她告诉我，她的主管——一位总监级别的领导——“总是支持我”，让她感受到被关注。于是，坦尼娅也以同样的方式对待自己的团队。当领导者在日常互动中以身作则，真正关注每一个人时，他们所领导的人也更有可能以同样的方式对待自己的下属。这有力地提醒我们，关注他人具有层层传递的效应，对于高层领导者而言尤为关键。

领导者如何做到关注他人
    那么，我们如何才能更好地关注他人呢？以下是领导者（无论你管理一个小团队还是领导整个组织）可以采用的三种方法。
1、了解关注他人过程中的阻碍因素
    领导者总是时间紧迫，而真正关注他人的首要障碍就是匆忙。在我为撰写《重要性的力量》一书进行调研时，一位名叫索尼娅的员工分享了这样一个故事：“我和我的经理每周有一次工作汇报，几乎每次她都是在会议只剩五分钟时才出现，会议一结束就离开。她总说，‘抱歉，我太忙了。’”
    索尼娅刚担任这个职位，同时还是一位新手妈妈，她需要支持。“那种感觉糟透了。我甚至会写日记，边写边哭，然后还得继续坚持下去。” 她说。
    匆忙与关怀无法共存。关注他人需要时间，但当领导者忙得不可开交时，就很容易取消一对一的会面，忘记去关心正在苦苦挣扎的员工，或者选择再回复几封邮件，而不是与团队成员交流。
    关注还需要专注度，而我们专注能力的下降，是关注他人的另一个障碍。心理学家格洛丽亚·马克的研究表明，我们从事单一活动的平均注意力时长，已从2004年的超过两分钟降至如今的仅47秒。这种下降源于干扰增多和信息过载。
    注意力紧张所导致的一个后果是，人际交往变得机械。我们的一对一交流千篇一律，绩效评估变得呆板，每周的团队会议流于形式。在走廊上行走也变成了匆忙赶去会议室，避免与路过的人眼神接触。这种状态会让我们错过一些信号：员工开始减少分享，同事说话语气发生变化，或者某人看起来比以往精力不足。
    好消息是，我们可以通过 “明确意图” 摆脱这种状态，即有意识地设定目标，明确在人际交往中想要展现的状态，确保让他人感受到被关注。这始于有意识地决定放慢节奏、留出空间，并利用时间更专注地关注他人。

2、留出空间并利用时间建立联系
    领导者需要积极主动地留出空间，并利用时间与他人更深入地建立联系。这并不意味着增加更多会议。坦尼娅是一位忙碌的领导者，工作任务繁重，但她践行了我在许多备受爱戴的领导者身上看到的做法：优化现有的互动交流。
以下是一些着手的方法：
-  利用实时互动建立关系：“大多数会议都可以用邮件代替” 这句谚语广为流传，因为工作中的大多数会议和互动只是信息传递。这类事务用邮件或其他基于文本的平台处理就好。而那些无法通过邮件解决的，比如询问某人在一个曾困扰他们的项目上进展如何，关心某位父母住院的员工情况怎样，或者给予任务过重的员工支持。在实时互动中，留出空间讨论人们的状态，而不只是他们所做的工作。
    - 利用间隙时刻：作曲家克劳德·德彪西曾写道：“音乐是音符之间的空间。” 正是在这个空间里，声音得以被聆听和感受。在一个组织中也是如此。“音符” 是正式会议、评估或其他预定的接触点。而文化和联系则建立在这些间隙空间中 —— 虚拟会议开始前的几分钟，在电梯里偶遇同事，或者打完电话后的几秒钟。将这些过渡时刻当作交流契机。
    - 用心关注并使用关注性语言：当你留出空间并开始利用时间建立联系时，要全神贯注。一种能立即提升你专注能力的方法是，写下你所观察到的内容。我曾与一位急诊室护士长合作，她用一个便签本记录患者的积极治疗结果。然后，在团队会前交流时，她会分享一个积极故事，并肯定团队成员在其中的作用。当你反馈自己的观察记录时，使用关注性语言：“我注意到……”“我记录下来……” 或者 “我记得……” 这些都向人们表明他们被关注到了。
3、收集信息以关注他人
    坦尼娅从员工身边经过时，会问：“你今天有什么需要我帮忙的吗？” 因此，团队成员会分享工作细节，询问未来排班问题，并讨论他们面临的挑战。如果她只是问 “你今天过得怎么样？” 或者其他同样平常的问题，她不太可能获得解决员工关切所需的具体信息。
    为了收集更有效的信息，真正做到关注他人，可以尝试以下方法：
-  提出有意义的问题：不要只局限于 “你好吗？” 或 “你今天过得怎么样？” 这类问候。提出能揭示人们生活和工作细节的问题。你的问题应该清晰、开放且具有探索性。例如，“你今天在关注什么？” 或者 “今天最有意义的事情是什么？” 又或者 “你现在面临什么挑战？” 
    提出的问题要避免只能 用 “是” 或 “否” 回答。比如，不要问 “会议进行得顺利吗？”，可以问 “那次会议中你觉得最有趣的是什么？” 最后，要以探索为目的，而非评判。不要问 “项目进展到什么状态了？”，可以问 “那个项目目前进展顺利的方面有哪些？有没有什么障碍我可以帮忙解决？”
    - 关注精力和情绪状态：精力和情绪也是我们更好地领导他人所需了解的数据。一种经过充分研究的做法是，通过 “绿色、黄色、红色” 状态检查，来了解人们的精力状况（绿色表示你状态良好，黄色表示你有些压力，红色表示你负担过重）。或者你可以问：“今天什么给你带来了精力？今天什么消耗了你的精力？” 重要的是，不要急于 “解决” 你所观察到的问题，目标是提高意识。之后，你可以说：“我注意到你今天是 ‘红色’ 状态，我能帮你做些什么？”
    - 关注反复出现的困扰并给予 “主动关怀”：你越关注他人，就越能了解他们所面临的困扰。培养同情心的一种方法是，定期反思你所注意到的困难。这些困难是否与特定季节、某个项目或目标相关？然后，思考你可以留意哪些迹象来预判这些困扰。最后，确定你拥有的资源或可以采取的行动，以缓解这些困扰。这种 “主动关怀” 向他人表明你关注到了他们，并会提供支持。

领导力体现在每一次互动中
   “建立关系就是我的工作，” 一天结束时，坦尼娅告诉我，“其他一切，包括工作质量，都会随之而来。”对于各级领导者而言，你从员工那里获得的成果质量，通常取决于你与他们的关系质量。高质量的关系始于高质量的互动，而在这些互动中感受到被关注，能够催生信任感，而信任正是高绩效团队的基础。不妨花些时间，确保在与他人的每一次互动中，自始至终都能关注到身边之人。