也许没有任何问题比增长更能吸引公司高层的关注了，而且理所当然。增长——无论收入还是利润，是衡量公司竞争力和健康状况的标准，并决定了其管理质量和薪酬水平。分析师、投资者和董事会向CEO追问增长前景，以了解股价的走势。职场中人被增长较快的公司所吸引，因为这些公司提供更好的晋升机会、更高的薪酬和更大的职业安全感。供应商更倾向于与增长更快的客户合作，因为与它们合作会改善自身的发展前景。如果可以选择，大多数公司及其利益相关者都会选择更快的增长。
    尽管持续的盈利性增长几乎是所有公司的普遍目标，但对许多公司来说，这难以实现。我和其他人对美国公司长期增长模式进行的实证研究表明，如果考虑到通货膨胀因素，大多数公司几乎没有增长。例如，在对1976年至2019年间10897家美国上市公司的分析中，我和研究助理凯瑟琳·皮纳（Catherine Piner）发现，排名前25%的公司经通胀调整后平均年增长率为11.8%，但排名后75%的公司几乎没有增长（分别为0.3%、0.03%和-0.5%）。而且，大多数位于前25%的公司无法维持优异的增长表现超过一定年限。尽管实现持续的可观增长具有挑战性，但并非不可能。在分析中，我们发现在1985年处于前25%的高增长公司中，只有约15%的公司能够在至少30年的时间里维持它们前25%的表现。

    在过去的20年里，我一直试图了解为什么有些公司更擅长维持增长，以及高层领导可以采取哪些举措来应对增长带来的组织挑战。除了数十年来对大量的美国公司样本进行量化统计分析外，我还对20多家公司进行了案例研究，涵盖了半导体、软件、医疗保健、生命科学、餐饮、航空、酒精饮料、奢侈品、服装、酒店、汽车等行业。此外，我还从为各种规模的公司提供咨询（以及担任董事会成员）的经验中获得了更多洞见，这些公司既有初创企业，也有世界级的公司。
    我发现，虽然市场力量和技术变革（诸如颠覆式创新）是导致增长缓慢或微弱的常用解释，但许多公司的增长问题是自己造成的。具体来说，企业以一种高度被动、机会主义的方式对待增长。当市场需求旺盛时，它们会疯狂招聘，投入资源开发新的产能，建立组织基础架构，而不考虑影响——例如，其运营系统和流程是否能够扩展，快速增长会对企业文化产生怎样的影响，它们是否能够吸引实现增长所需的人才，以及如果需求放缓会出现什么情况。在追求增长的过程中，企业很容易毁掉当初使其成功的因素，如创新能力、敏捷性、出色的客户服务或独特的企业文化。当需求放缓时，保持历史增长率的压力可能会导致采取速战速决的解决方案，如代价高昂的收购或对研发、其他能力和培训的大幅削减。这些举措造成的损失只会加剧增长问题。
    要保持盈利性增长，企业就必须在寻求市场机会（需求）与创造利用这些机会所需的能力（供给）之间取得微妙的平衡。为了积极主动地管理这种平衡，企业需要制定增长战略，明确解决三个相互关联的决策问题：增长速度（目标增长率）；在哪里寻求新的需求来源（增长方向）；以及如何积累增长所需的财务、人力和组织资源（增长方法）。
    每项决策都需要权衡利弊，必须与公司的整体业务战略、自身能力和文化以及外部市场动态结合起来考虑。我的“速度—方向—方法”（RDM）框架强调了决策之间重要的相互依赖关系，但这些决策往往是单独做出的。利用该框架来阐明各种权衡，企业就能制定出平衡的增长战略。

增长速度：什么是合适的增长率？
    这个问题的答案似乎显而易见：越快越好，但从战略角度看，企业选择的目标增长率应能反映其有效利用机遇的能力。增长是一种战略选择，对公司的运营流程、融资、人力资源战略、组织设计、商业模式和文化都有影响。
    在金融领域，可持续增长率（sustainable growth rate）的概念广为人知：它是一家公司在无需出售股权或借贷的情况下，所能达到的最快增长速度，但是，人才、组织层面的知识技能、运营能力、管理系统，甚至文化都是生产商品和提供服务所需的资源，它们也可能成为制约增长的瓶颈。一个称职的CFO会阻止公司的发展速度超过财务资源所允许的范围。遗憾的是，CEO和其他职能部门的领导往往没有对非金融资源（占公司价值的绝大部分）采用同样严谨的思考方式。
    例如，在快速增长的公司，人员配备水平、管理能力和运营流程，与满足需求所需能力之间的差距可能会被低估，公司将其视为短暂的“成长的烦恼”。这种做法会引发恶性循环。关键能力的不足可能导致质量和其他运营问题，这反过来又会消耗已经捉襟见肘的资源。由于没有时间设计和配备足以应对增长的系统，企业往往试图通过大规模的招聘和基础设施支出，以及其他权宜之计来“迎头赶上”。员工倦怠和自然减员的情况并不少见。这些公司发现自己的系统不尽如人意、基础设施臃肿不堪、员工疲惫不堪，市场声誉一落千丈。所谓的“成长的烦恼”并不是暂时的。
    Peloton公司就是一个典型的例子。在疫情期间，该公司为应对动感单车和跑步机需求的激增，疯狂扩大产能和分销范围。扩张使公司的供应链力不从心，导致质量和客户服务问题频发（包括两次召回）。随着疫情引发的需求降温，公司的成本结构变得庞大臃肿。
    对许多公司来说，正确的战略可能是对更快的增长说“不”，即使这些机会在短期内很诱人。在研究中，我发现大多数公司都是从“需求侧”因素来考虑增长潜力的：外部趋势、市场份额和其他指标，如潜在市场规模。当然，这些因素很重要，但故事只讲了一半。供给侧的制约因素同样重要：除非企业拥有或能够发展满足需求所需的能力，否则高需求潜力并不能转化为盈利增长。因此，从战略角度看待增长意味着分析公司的可持续增长率（考虑所有资源，而不仅仅是资金），然后思考增长快慢的内在权衡。例如，可能有很好的战略理由让公司发展得更快（例如，在一个市场中存在先发优势或网络效应），但必须权衡快速发展与它所造成的潜在危害。

增长方向：规模、范围还是多元化？
    由于需求最终会推动增长，因此选择哪些市场机会是公司整体增长战略的关键组成部分。一些公司通过扩大核心市场规模来寻求增长，另一些公司则将业务范围扩大到邻近的产品和服务，还有一些公司涉足一系列看似毫不相干的行业。长期以来，哪种战略最有利可图一直是人们热议的话题，而我的研究表明，答案并不简单。
    让我们回到对1976年至2019年近11000家公司的分析。在长期增长最快的公司中，一些公司（如沃尔玛、UPS、西南航空和Publix）通过在核心市场扩大规模、在新的地域市场复制模式，或增加与核心服务业务密切相关的辅助服务实现增长。而其他公司，如丹纳赫（Danaher）、强生公司（我过去曾为其提供咨询服务）和伯克希尔-哈撒韦公司（Berkshire Hathaway），则采取了与之相反的多元化战略。
    公司应如何决定在追求增长的过程中走哪条路？人们很容易把这种选择简单地看成是识别和开发未成熟、不饱和、具有快速总体增长潜力的市场。市场动态固然重要，但还有其他因素需要考虑。例如，从1980年到2019年，美国国内旅行市场［按“客运里程营收（revenue passenger miles）”或付费乘客旅行里程数计算］的年均复合增长率仅为5.3%，而西南航空公司的年均复合增长率却高达15.3%。它通过发展独特的运营能力（如飞机的快速周转）实现了这一点，使其能够在传统竞争对手忽视或仅通过不方便的“中心辐射（hub-and-spoke）”模式提供服务的航线上高效地提供点对点服务。
    我发现，即使在增长速度较高的行业中，增长率的分布也往往高度倾斜，一小部分公司占据了行业增长的绝大部分。请看半导体行业：从2015年到2020年，排名前10的半导体公司的年均复合增长率为9.2%。然而，除去这期间增长最快的两家公司（英伟达，年均复合增长率为27%；台积电，年均复合增长率为12.3%），年均复合增长率降至6.5%。英伟达的快速增长源于设计功能强大的图形处理器（GPU）的能力。这些能力帮助英伟达在快速增长的用于机器学习和其他AI应用的芯片市场上占据了61%的市场份额；紧随其后的竞争对手是英特尔，市场份额为16%。AI芯片市场只为具备研发能力的公司提供了高增长潜力，对其他公司来说，这并不是一个特别有吸引力的机会。
    企业必须解决的基本问题是：在哪些市场上，我们的能力和其他独特资源（如品牌、客户关系、声誉等）能为公司带来竞争优势？以规模为重点的战略往往会围绕深层次的、针对特定市场的能力展开。想想制药公司：制药公司能够实现增长的能力是在药物研发方面的科学实力、对临床开发和监管审批流程的了解以及与支付方网络的联系。虽然这些能力对医药产品的规模化增长非常有价值，但这些能力都无法轻易转移到其他行业（包括医疗器械和诊断，它们具有不同的监管路径和市场准入动态）。
    相比之下，成功的范围战略需要发展更广泛、通用的能力和资源，以便在不同的细分市场和业务线内加以利用。在某些行业，品牌资产是范围扩张的基础。在耐克公司过去几十年的爆炸式增长中，品牌发挥了巨大作用，使其从一家跑鞋制造商发展成为运动服装和装备行业的巨头。在其他情况下，广泛的技术资产和能力为新业务打开了大门。在对1975年至2004年间28000多家公司的多样化模式进行研究时，同事多米尼卡·兰德尔（Dominika Randle）和我分析了专利引用的模式，以了解公司的技术能力在多大程度上适用于各个市场。我们的分析表明，拥有最通用技术资产（可应用于多个行业）的公司最有可能进行多元化经营。

增长方法：如何增长？
    所有增长都需要获得新资源：金融资本、人员和人才、品牌、分销渠道等，但企业可以选择多种方式获取这些资源。领导者面临的一个典型选择是，在多大程度上注重自然增长，还是通过收购实现增长。公司还必须决定如何为增长融资，是纵向整合还是外包给其他公司或与其他公司合作，以及是特许经营还是自主运营。
    获得任何促进增长的资源——资金、人才、品牌、能力等，都需要权衡利弊。从组织内部积累资源可能需要时间（因此会导致增长放缓），但这些内部开发的资源往往可以更准确地与公司的独特价值主张相匹配和整合。合作和外包可能会带来更快的增长，尤其是对于那些试图将产品推向市场的年轻公司而言，但这可能意味着放弃对价值主张至关重要的行动的控制权。
    方法决策与增长速度和方向的选择密切相关。我和同事埃莱娜·科尔西（Elena Corsi）研究过维珍集团的案例。该公司的发展战略是拓展新的市场和行业，在这些市场和行业中，维珍品牌帮助获取客户。公司领导认为，维珍品牌以及提供优质客户服务的新方法是公司的关键资源。在许多方面，维珍的增长速度取决于品牌在新市场上实现商业化的速度。

成为优秀的增长战略家
    当公司努力解决增长速度的核心问题时，它们需要了解要做出的关键决策及其内在权衡的领导者。优秀的增长战略家能够敏锐地意识到非财务因素（如系统、流程、人力资本和文化）对公司可持续增长率的影响。他们知道，短期内实现超出能力所能承受的增长速度是可能的，但长期这样做会对公司声誉和文化造成持久性的损害。优秀的增长战略家不会陷入认为可以快速增长然后再解决问题的陷阱中。他们认识到，与短时间内的爆炸式增长相比，持续一段时间的稳健增长会带来更好的财务结果。
    然而，优秀的增长战略家不仅仅要避免陷阱和接受权衡。他们会主动寻找各种方法，增加制约短期增长的资源，并注重不断积累新的资源和能力，从而为未来的增长开辟道路，无论是通过在核心市场扩大规模还是进入其他市场。他们将培训、流程、系统、技术和文化方面的投资视为打破增长瓶颈、提高公司可持续增长率的手段。他们乐于领导组织变革，痴迷于人力资本。他们认识到，在影响公司增长潜力的众多资源中，员工的素质、才能和心态最为重要。优秀的增长战略家意识到，持续的盈利性增长绝非易事，但如果没有合适的人才，就不可能实现。