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“人才争夺战”已经开始，各大公司已经投资了数十亿美元去吸引、开发和留住顶尖人才。现在这场人才之战看起来正僵持不下：大多数公司拥有的顶尖人才数量相当。但只有将顶尖人才视作稀缺且来之不易的资源的公司，才能成为一流公司。
贝恩曾对25家跨国公司进行了详细的组织审查，以人们广泛认定的一流公司为基准，评估了这些跨国公司的日常实践方式。为了完成这个研究，我们和经济学人智库合作，对超过300名来自全球大型公司的高管进行了调查。为了解提高劳动生产率的动力因素，我们让高管评价员工，同时描述自身管理员工时采用的做法。至少从人才储备的角度来说，研究发现让我们感到很惊讶：
平均来说，公司15%的员工（大概每7个员工中有一个）是顶尖人才，或者叫明星人才。在我们样本中，一流公司顶尖人才的数量与其余公司相比，并没有太大的差异。在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。
一流公司与其他普通公司的差别在于用人方法。我们在工作中发现了两种截然不同的用人模式：
一流公司有意实行不平均主义。一流公司会有意地不平均分配他们的顶尖人才。也就是说，他们会把顶尖人才安排在那些对公司业绩有巨大影响的位置上。因此，一流公司中大部分关键业务职位——超过95%——都是由顶尖人才担当。
例如，在一些科技公司，软件开发是公司致胜的关键。因此这个行业中的一流公司会确保这个位置上都是顶尖人才。在其他行业中，品牌管理则更重要，因此顶尖人才通常会聚集于此。
顶尖人才聚集在那些能够使他们发挥最大作用的地方，当然这也意味着其他职位上需要非一流人才。在一流公司中，顶尖人才往往聚集在能够发挥其最大作用的职位上，这也就意味着其他职位得到的顶尖人才数量变少了。
普通公司则无意中实行了平均主义。我们选取的样本中其余的公司，都在无意间平均分配了他们的顶尖人才。换言之，这些公司会试图将他们的顶尖人才平均分配到各个职位之中，每7个员工中就有1个顶尖人才，其余6人是普通员工。因此，每一个团队都拥有相同数量的顶尖人才；没有一个职位会被视为比其他职位更重要。
这种平均主义的方法也许看起来很公平，甚至很受赞赏，但是它不能够创造出优异的业绩。
我们的研究表明，一流公司和普通公司之所以在生产力与绩效方面存在差异，很大程度上可归咎于对人才的调度方法。当然，许多其他的做法也会对公司业绩产生影响，但是人员调度尤为重要。
企业需要采取哪些步骤，才能最大程度地发挥顶尖人才的作用呢？我们的研究列出了5个最佳做法：
识别哪些人是顶尖人才
如果不首先识别出公司中哪些人是顶尖人才，那么要调度稀缺的人才就无从谈起。大多数公司采用一些基于表现和潜力的评估形式，来决定员工的报酬和职业晋升。根据这些方法，顶尖人才在这两方面都取得很高的分数。
了解他们所在的职位、适合的职位
分辨出哪些是顶尖人才，只是个开始。你还需要知道将他们安排在哪个位置上，他们才能够发挥最大效用。对公司的每一位顶尖人才，请询问两个重要的相关问题：
他们现在的职位是什么？目前每个顶尖人才在组织中扮演了什么样的角色？这些信息会帮助你判断之前的用人方式是否有效。
他们是否可以被替代？如果把他们安排在其他职位上，他们的表现还会一样（相似）吗？那些既能专注于目前的工作又可以是多面手的顶尖人才，对你最有价值。如果你发现一些关键职位的人才不足，那么这些全方位发展的顶尖人才就可以填补这些职位。
识别公司的关键职位
不是所有的职位，在创立之初就是平等的。在执行公司战略、取得优异业绩方面，一些职位就是比其他职位更加重要。
一流的公司能够清楚明白地识别出这些职位。他们会自己反问自己：“哪些职位由顶尖人才担任才能获益最大？”言外之意是，“我们提供的哪些职位可以使用‘足够好’的人才？”如果你的业务是大众消费品，那么即使拥有世界上一流的软件程序员，对你用处也不大。但是如果你拥有一流的品牌经理和营销人员，公司的业绩表现将大不相同。一流的公司将他们的人才安排在最能为公司挣钱的职位上。
将顶尖人才视为全公司的资源
公司通常为如何调度顶尖人才而烦恼。公司应该拥有一些流程和做法，以确保这些稀缺人才是作为整个公司的投资，而非仅仅局限于他们目前所处的部门、业务、地区或职位，否则顶尖人才很快就会成为某一个业务单位或者职能部门的专属财产。公司如果能把这些做法做到位，就能更好地利用已有的人才，避免因为狭隘地囤积人才而造成人为的人才短缺。
确保关键职位优先得到顶尖人才
一旦你需要决定公司顶尖人才的位置安排，你必须铁面无私对人才进行非平均主义分配。首先确保一流人才处于关键业务职位，然后再给次要的业务分配人才。只有这样，你才能确保你的顶尖人才都适得其所。
如今，“人才争夺战”已经开始，各大公司已经投资了数十亿美元去吸引、开发和留住顶尖人才。现在这场人才之战看起来正僵持不下：大多数公司拥有的顶尖人才数量相当。但只有将顶尖人才视作稀缺且来之不易的资源的公司，才能成为一流公司。
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