在AI重塑职场格局的今天，职业生命力的本质何在？陈春花指出，数智时代的 “对的人”，进化的不仅仅是技能，更是个性、认知。本文拆解了穿越职场周期的4大核心维度：与组织协同的个体因素、高自我效能、胜任力拓展、重构心理契约，探讨在变化中持续成长的底层逻辑。AI时代，成为“对的人”是我们选择主动进化的生存姿态。春暖花开好文 3181 字 | 10 分钟阅读今天，我们讨论的话题是，如何成为“对的人”？
    数智技术背景下，这个问题更具挑战性。知识和技能正在被智能工具快速解构，而更深层次的自我认知、内驱力、持续进化、韧性才是真正决定职业生命周期的关键变量。因此，讨论“对的人”，本质上是AI重塑组织的浪潮中，个体主动进化，构建自我的不可替代性。

    如果你想成为“对的人”，首先你要知道，如何与组织匹配，只有跟组织匹配，你才可能成为“对的人”。从组织研究的角度看，与组织协同的个体因素有三个：个性、能力、认知。
1、个性
    在个性的部分，我比较喜欢这个定义：“个性包含了先天秉性和后天教养、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。”
    后天环境对个性的影响，其实比先天的禀赋比重更大，这意味着，我们有主动权来调整自己的个性。所以，当你感觉组织和你不怎么匹配的时候，有时候我们可以问一问自己：我们是不是太强调先天的部分，没有注重后天的部分？
2、能力
    我们承担责任、解决问题、取得绩效，这是由能力来决定的。我也很喜欢这个关于能力的定义，能力因需求而产生，也就是说，能力是没有边界的，这是一种可能性。你的需求越高，能力就越高。
    在企业的课堂上，我从三个角度来解释“能力因需求而产生”。第一，能力是一种可能性，我们不要给自己设限；第二，能力是知行合一，想到的就能做到；第三，能力没有边界，当你设定了边界，就把能力框死了。
3、认知
    很大程度上，认知的差距导致了我们每个人的差距。认知的差距也导致了企业之间的差距。在构建主义的框架里，“认知发展受三个过程的影响：同化、顺应和平衡。”
    在组织里，我们受环境的影响，可能就被同化了；或者感觉无能为力就顺应了；或者你可以平衡各种冲突，让个体和组织之间找到平衡点。这就是与组织协同的个体因素。

    “对的人”，往往是一组高自我效能感的人。“自我效能感”是由著名心理学家阿尔伯特·班杜拉提出的，按照定义，自我效能感是“个体关于自己在一定程度上能有效采取一系列必要的行动去处理未来某些情境的一些信念”。
    换个角度说，当一个人具有较高的自我效能感时，他就可以排除外在因素的阻碍，想方设法达成期望。
    自我效能感有四个来源：1.之前的经验及实际成就2.行为榜样（他人的成绩）3.他人的劝说4.自我状态评估高自我效能感相信能按时、高质量完成工作，落实到行动上，就会果断选择时机；积极克服外部障碍；设定目标、建立标准；认真实践、坚持不懈；从挫折中学习；想象成功。最终在结果上，往往收获成功。
    低自我效能感不相信自己能够按时完成，也不确定完成质量，落实到行动上，就会被动；避免困难任务；关注个人缺陷；不肯努力；因受挫折而后退气馁；担忧、感到压力；为失败找理由。最终在结果上，也往往是失败的。

    这是大家熟悉的胜任力模型，也就是“冰山模型”，我们看到冰山上的部分是知识和技能，埋在下面的部分是自我的概念、特质、动机和需求。
    冰山下面的部分是我们需要努力的，也就是你对自己的认知、对自己的要求，以及你的动机和需求、自驱力，你有多大的意愿去调整和改变自己？
    我们在讨论能力的部分中，我们需要自己去高度匹配自己的岗位，这样才能成为“对的人”。当你能不断匹配岗位，你的胜任力就会得到不断拓展。很多时候，大家关心冰山上的部分，但是，成为“对的人”核心是自驱力，是冰山下的部分。
    如果我们把知识和技能都理解好了，但你的自我的概念没有那么强，没有调整自己个性，或者你的动机和需求没有那么强，坦白讲，你也无法成为“对的人”。
    为什么我在“胜任力模型”讲得比较多，这里面有一个动机的问题，就是你想成为什么样的人？
    有人说，陈老师，我想躺平。那我们就不讨论“对的人”的概念了，我们可能讨论“舒服的人”。但是我们也都知道现实很残酷，没有谁可以一直舒服。
    我记得小时候，老人家讲的一句话深得其意：你年轻的时候如何奋斗，年长的时候就如何自由。
    换个角度说，你的价值本身跟你的自我约束和自我驱动有很大的关系。所以，我们在讨论“对的人”，如何界定动机和需求，如何驱动自己是关键。如果我们讨论“舒服的人”，其实我们发现没有人会一直舒服，当你到了一定年纪，你就会被淘汰了。
    人其实是一个多面体。当你的内驱力不够的时候，我的建议是，第一， 你一定要认识比你更强的人；第二， 参与一些你没尝试过的事情；第三， 确实要有标杆，要有榜样的力量。其实当我们内部的力量不够的时候，是需要一些外部的力量来驱动。
    比如很多人跑马拉松，那些天天跑步的人，可能也想今天能不能不跑了？但是只要拿出计步器，大家还是会去跑。如果你参加了马拉松比赛，不断有成绩呈现的时候，你可能更加不会松懈。当我们自己力量不够的时候，是需要外部检验的。所以，我们也实事求是知道，个体是非常脆弱的。

    第四点是个体期望主导的心理契约，也就是我们对自己的期望。在组织行为学的研究中，我们会特别研究和关注心理契约。心理契约是个体对自己的期待和期望。
    比如我在担任企业CEO时候，调整组织结构的时候，我会特别小心，因为调整组织结构，不仅仅是调整了经济契约，利益被重新分配了，也调整了心理契约。当结构被打破重来的时候，可能心理契约就被伤掉了。心理契约的伤害要比经济契约的伤害更持久，我们需要花很长的时间来化解它。
    如果你想成为“对的人”，在个体期望主导的心理契约中，要有一个很明确的，对自己的期待。比如，今天组织几乎不可能存在给个体的职业生涯做规划，那么我们必须为自己的职业做好规划，自己担负起职业规划的责任。
    过去我们讨论“59岁现象”。60岁退休了，很多人在59岁的时候就躺平了，因为心理契约变了，没有上升的空间了。现在我们讨论“35岁现象”，这意味着什么？从一个组织的角度看，你所拥有的能力、经验、知识大概能支撑到35岁，但是在变化的时代，到了35岁，组织对你的期待已经开始下滑了。
    如果我们知道是我们自己在主导期望，就可以打破“35岁现象”。“35岁现象”的背后是组织对个体的心理契约变了，人类的寿命在延长，而从心理契约的角度讲，时间在变短。
    因此，我们要保持自己是年轻的，不受生理年龄的影响，让自己和组织之间的心理契约关系是持续成长的，充满活力的。这样你就是“对的人”。

    在这个变中求变的世界，我们需要通过变化寻求新的可能性。
    现在社会的基本共识是“卷”，我觉得“卷”的另一个概念可能更加需要我们去理解，如果你不是在一个真正的变化中寻求成长，这是真的卷。
    “内卷”是社会变迁的一个关键词，其实是通过创造变化，寻求可能性，所以，我们看到非常多的不确定性，因为只有不断地变化，才有新的可能性。所以，我们看到，·变化引发变化；·变化的规则本身也发生变化；·变化的方式随时在变。这种多维的变化，我称之为变中求变。回到今天我们讨论的最核心话题——成为“对的人”，我们本身强大适应能力和学习能力是至关重要的。
    我们首先需要正视自己的局限性，其次需要有目的地放弃自己原有的优势，去学习新知识，最后还需要提升自己的心性，学会接纳和包容多样性，并能够建立起广泛的合作与信任。为自我发展担负起责任，是AI时代，我们每个人必须认真面对且付诸行动的事情。（本文完）