企业要在不确定性中繁荣发展，韧性是如今的入场筹码，也是应对短期冲击和长期危机必不可少的准备。家族企业，凭借其对传承的执着追求，往往天然地具备了长远愿景、稳健财务和忠诚队伍，这些特质赋予了其强大的韧性。
    不过，要想在当前这个动荡时期存活并发展壮大，家族企业也需要采取新的思维、策略和实践。对于正处于新老交替关键期的中国家族企业而言，这一阶段充满挑战。组织转型与管理升级、新一代接班人的培养与成长、家业传承与发展等诸多问题交织在一起，使得跨代传承的复杂性与重要性愈发凸显。
    波士顿咨询公司（BCG）深耕中国家族企业研究多年，董事总经理、全球资深合伙人、中国区主席廖天舒近期接受了《哈佛商业评论》中文版的专访，分享了她对中国家族企业传承现状的观察，以及对实现成功传承的建议。
    本文是“基业长青”系列文章与访谈实录的完结篇，希望在这个复杂多变的时代，能为中国家族企业的传承提供更多洞见与参考。
波士顿咨询公司（BCG）董事总经理、全球资深合伙人、中国区主席廖天舒
    HBR中文版：过去十年，中国陆续有不少企业由二代接班，有业绩十分出色的，也有陷入困境的。对于中国大批企业来说，成长于改革开放浪潮中，它们没有完全成熟的本土传承模型或经验可借鉴。你们如何看待中国家族企业传承的现状？
    廖天舒：的确，改革开放使得民营经济空前繁荣。其中，家族企业的力量不容小觑。他们中有许多凭借出色的企业家精神，抓住腾飞机遇，成为了各行各业的中坚力量。
    两年前，我们曾对福布斯中国100强家族上市企业创始人的年龄情况进行了研究。我们发现，这些企业创始人的平均出生年份在20世纪50年代末，仍然在企业担任董事长或CEO等重要职位的创始人平均年龄已超过60岁。
    可以说，一大批中国家族企业正在或即将跨入传承与继任的转折过渡期，接班人的遴选和培养是一个既重要又紧迫的议题。
    HBR中文版：考虑到中国商业社会的发展与变迁，与西方的百年家族企业相比，中国家族企业的传承呈现出哪些独特之处？
    廖天舒：相比于西方众多百年老店式的家族商业集团，中国的家族企业要年轻许多 ，但其历史文化基因却可以追溯千年。中国在几千年的历史长河中形成的社会结构与文化特点，时至今日都在对中国家族企业产生潜移默化的影响。
    在上世纪40年代末，社会学家费孝通先生就对中国传统社会结构特点做出了精准概括。他指出，西方传统社会结构更接近根根分明的捆柴，由不同个体根据宗教、家庭、 协会等多元关系组成不同团体，团体内外界限分明；而中国传统社会结构则更接近水面投石时从内而外推开的波纹，以自己为中心、以亲疏关系为纽带，构成由近及远的社会关系网。
    从现代企业管理的角度来看，西方家族企业的管理以“法治”为主导、责权利清晰、强调契约精神，而中国的家族企业偏向于“人治”，更依赖信任、情谊、义气作为企业运作的推动剂与润滑剂。
    这种“人治”特性在中国家族企业的创业与早期发展阶段，助推了企业的蓬勃发展，提高了决策与行动的效率，有利于企业快速抓住时代机遇。而随着中国经济进入新的发展阶段，中国家族在当下普遍同时面临来自产业转型与管理升级的压力，真正考验家族企业内部管理水平的时刻已经到来，企业也需要通过现代化的治理与管理机制，寻找适合自己的长青之道。
    HBR中文版：过去⼀年，我们时常看到家族企业的传承出现了各种各样的问题，为什么在中国会遇到这么多的困难？
    廖天舒：家族企业的很多传承挑战并非中国企业所特有，而是家族企业由小到大、业务由单一到多元、外部环境由简单到复杂的发展阶段中，必然会面临的阶段性痛点。
    比如集团中心的能力建设问题，在家族企业的创业初期，创始家族往往基于在特定行业领域内的资源、经验与人脉积累，聚焦于单一主产业，力求在市场竞争中站稳脚跟。在这种“单核”业务结构下，家族企业的组织能力天然根植于主产业内部。
    而在之后的发展中，家族企业必然会从单一主产业向多元化业务组合管理转变，这种从“单核”到“多核”的能力转换，对集团总部的定位与平台能力提出了新的要求。在过去的“单核”业务阶段，家族高层尚有精力与能力处理大量管理事务。但在“多核”业务下 ，事无巨细的管控不仅让家族高层感到力不从心，还会遏制业务发展创新的活力， 更不利于人才能力的培养，这就必然会给代际传承带来更高的风险。
    但我们也看到，成功的代际传承将帮助家族企业更好地实现转型升级。这是因为，在企业创立与发展的过程中，“创一代”们的管理风格往往已经成型，较难在短时间内转变。然而，如今外部经济环境的变化又需要家族企业适当摆脱对过往成功经验的依赖。
    随着越来越多的家族企业完成传承，不论由家族后代还是职业经理人接班，新一代掌门人有望为家族企业带来新的管理思维和创新活力，助力家族企业实现转型升级。
    HBR中文版：越来越多的企业开始更早规划，早早选定和培养接班⼈，但对于交接棒具体时机的选择差别却很大。对于企业传承来说，何时是“对的”交班时间？
    廖天舒：我们对中国百强家族企业经历的超过100次交接进行了深入研究，并就企业在交接后1至3年的相对市值变化率进行对比，发现有计划的交接要比未经计划的交接为企业创造更大的价值。
    实际上，代际传承的接班不是一个时间点，而是一个长期、循序渐进的过程，需要历经带教学习、接手试炼、放手发展等多个阶段，上一代掌门人的参与程度由深到浅，逐渐退居幕后。每个阶段一般可以设置为两到三年，具体时间周期可以根据接班人的成长速度来调整。这既是接班人的锻造历程，也是逐步建立接班人威望的重要方式。
    HBR中文版：随着中国家族企业传承的逐渐深入，你们观察到，现阶段的家族传承是否形成了⼀些更为成熟的模型或可借鉴的经验？
    廖天舒：家族企业传承需要回答两大核心问题：即“传给谁”以及“如何传”。
    在“传给谁”方面，我们发现家族成员和内生培养模式是最为主流的选择。在中国100强家族企业，从创始人到第二代传承时，选择家族成员和内部培养模式的比例之和高达85%，在美国，这两种模式同样为主流，合计比例高达87%。此外，无论中国还是美国的家族企业，外聘经理人模式的比例均为最低。
    在“如何传”方面，它应该是一个系统工程，既能从正向对接班人进行有效牵引，也需要建立一个不断完善的接班人产生机制。具体来说，我们建议从以下四方面着手。
    治理管控：建立完整稳定的股权结构、明确家族在公司治理中的定位和责权，厘清各治理机构的权责边界与相互关系、设立纠偏机制（如虚位否决权），从而对继任者实现监督和制衡。
    集团中心：打造强总部，通过明确集团中心的关键保留责权、构建专业平台能力和创新能力、完善从战略制定到执行落地的闭环，应对因相关多元化和边界拓展带来的管理复杂度。
    领袖锻造：与时俱进地明确接班人标准，增加家族成员在基层的历练，以及内生干部的轮岗锻造，从而保证未来企业领导者群体的质量和数量。
    新陈代谢：提早对家族企业内的不同代际进行规划，通过适配的管理抓手激发组织活力，并通过激励机制对继任群体进行正向牵引，促进其为企业长期利益服务、践行核心价值观。
    HBR中文版：放眼未来，中国家族企业在下⼀个发展时期，要实现成功的代际传承，应特别注意哪些方面？
    廖天舒：相比于西方，中国文化中的长幼秩序更为鲜明，使得家族企业在接班过渡期中的代际矛盾更加凸显。因此，在代际传承的过程中，家族上一代掌门人要特别注意从“父母子女关系”向“成年人关系”转变 ，积极聆听、平等对话、敢于采信。上一代掌门人率先改变态度，有利于引导其他高管建立对接班人的尊重。
    另外，成功的代际传承除了最高领导层外，往往还伴随着“泛家族群体”中核心成员和元老级员工因不再匹配新的业务发展需求而汰换。面对“元老”发展与安置的挑战，中国家族企业可以通过培训 、轮岗等方式推动元老级员工能力提升与观念焕新。
    最后，中国家族企业诞生于时代红利之下，与国家经济发展脉络的关联更加紧密。未来若想实现基业长青，中国家族企业需要将自身产业特点与高质量发展等宏观趋势相结合，充分发挥企业家的创新创业精神，为国民经济的增长持续贡献价值。