一提到塑造能力，一些企业就习惯性地想到招聘某方面的专业人才，或者打造单兵作战能力等，其实这些只能叫个体能力，即上面哲学中的“部分”；企业要塑造的能力，是指企业的系统能力，即企业不同要素之间按照一定的规则和秩序动态协同，最后发挥出整体效用的能力，即上面哲学中的“整体”。

    要满足客户未来某个时点的需求，企业就要在规定的时间窗口内，尽快完成对自身能力的塑造，以匹配客户需求。企业要完成自身能力塑造，就不能仅是停留在“天道酬勤”、“勤能补拙”、“苦练内功”这样的基础认知上，必须突破常规思维。

01同向塑造系统能力建立在客户选择基础上的能力，才是真能力。
    2002年全球IT泡沫破裂，受IT寒冬影响，英国电信（British Telecom，简称BT）计划通过“21世纪网络”项目，找到合适的供应商，帮助节省100亿英镑的投资和运维成本。BT对供应商的认证分为一般供应商、核心供应商、战略供应商及合作伙伴等四个层次，认证短则数月，长则数年，还会定期进行复核。2003年11月，BT采购认证团队首次对华为进行为期4天的“体检”，没有事先沟通，他们带着自己的翻译随机抽查华为各层级员工，独立访谈，交叉验证，共涉及华为业务管理的13个方面。BT采购认证团队最后对华为的认证结果是，除了基础设施及其他硬件指标得分较高外，其它方面都不及格。华为事先根本不知道，作为一家供应商，竟然有这么多需要关注的方面！在不知道认证范围和要求的情况下，华为选择了坦然面对和用心倾听，事后成立由董事长牵头的BT认证工作组，对BT提出的问题逐条分析并制定改进计划，并聘请咨询公司设计公司治理架构，组建大客户服务部为大客户提供端到端服务，华为以进入BT的采购短名单（Short List）为牵引，两年多花费数亿元CNY全面改进管理，竭尽所能满足客户需求。经过两年左右的艰难准备，2005年3月，BT 正式宣布华为成为BT“21世纪网络”供应商，华为终于敲开了BT的商业大门。
    以上是华为开拓国际市场中的一个经典案例。这个案例给我们最大的教益，是知道企业到底该如何塑造自身能力。在探讨塑造能力这个话题之前，我们先简要梳理一下整体与部分的关系：“整体大于部分之和”是希腊哲学家亚里斯多德的名言，整体由部分构成，部分通过规则和秩序，融合为整体；部分有部分的规则和秩序，整体有整体的规则和秩序，整体除了拥有全部部分的规则和秩序，还有属于整体自己的规则和秩序。了解了以上哲学思想，我们再回到塑造能力的话题。

    一提到塑造能力，一些企业就习惯性地想到招聘某方面的专业人才，或者打造单兵作战能力等，其实这些只能叫个体能力，即上面哲学中的“部分”；企业要塑造的能力，是指企业的系统能力，即企业不同要素之间按照一定的规则和秩序动态协同，最后发挥出整体效用的能力，即上面哲学中的“整体”；个体能力与系统能力的关系，就是哲学上部分与整体的关系，没有系统能力，个体能力再强，也难以形成生产力。
显然，系统能力不可能通过简单地拼装个体能力完成，因为还有系统的规则和秩序；系统的规则和秩序不能通过闭门造车臆想出来，因为系统的规则和秩序是围绕整体目标来构建的，必须在整体目标的牵引下，反复实践，磨合出规则和秩序，锤炼出系统能力。就像一支壮观的攻势足球团队，整体目标是进球，球队成员之间心领神会、配合默契的规则和秩序，一定是在目标的驱动下，靠平时不断地训练，不断地接受实战检验，逐渐磨合而成。所以发展整体的规则和秩序是一个动态的过程，是一个在实践中不断摸索、总结，最后沉淀出最佳实践的过程，是一个从平衡到打破平衡，再到新平衡的过程，不以整体目标为牵引，企业再多的热火朝天的能力塑造活动都是假的，没有指向性和意义。塑造能力一定要有挑战性的目标输入，是目标倒逼的结果，目标好比是“假想敌”，企业围绕这个“假想敌”，拉动各要素之间的实践互动，最后以实践结果来检验系统能力是否达标。我们把这个过程称为“同向塑造”，“同向”的意思是，各要素的努力方向，均指向整体目标。BT认证华为的过程，为我们真实展示了一个同向塑造的全过程，华为的目标是成为BT“21世纪网络”供应商，围绕这个目标，历经2年左右的磨合和整合，终于“破茧成蝶”，初次完成了面向国际市场、面向大客户的系统能力塑造。其中的经验值得借鉴：
    第一点，能力塑造必须要有挑战性目标牵引。一切事物的运动，不外乎是能量运动的表现形式，挑战性目标就是势能，整体中的各部分之间互动，就是把势能转化为动能，让各部分真正融合为一个有力量的整体的过程。为什么最好的防御就是进攻？因为进攻是往外看，看“目标、机会和生态”，是直面现实的行为主动；防御则是往内看，看“内在逻辑自洽”，是逃避现实的行为被动，所以进攻才能让系统处于激活态。可以说一些企业发展慢，根本原因不是能力低，而是目标低造成的，因为目标没有挑战，所以能力原地踏步，虽自我感觉没做错什么——因为内在逻辑自洽——但别人进步了，你自然就落后了。人不能拽着自己的头发上天，挑战性目标也可以看作是一种外力，在外力作用下，企业才能打破自己的固有惯性。事实上华为的市场成功和组织能力提升，与华为一直接受挑战性目标的牵引有莫大关系。华为的理念是机会第一，市场占领是企业活下去的基础，市场踏空了，企业再怎么有能力，也不能拿来当饭吃，什么是能力？能力是对输出的衡量，能力必须变现才行，不能赢得战斗，怎么能赢得战争？
    第二点，总体来说，企业在塑造能力时，要注意哪些能力依靠自建，哪些能力暂时可以通过外部整合的方式来获得，资源不求所有，但求所用，开放整合，以时间换空间。市场占领空间达到足够大以后，再根据需要，考虑逐渐用自建的能力去置换外部能力，以实现企业效益最大化和控制经营风险。一些企业在这方面可谓教训沉重，简单地根据市场预测，就开始埋头自建能力，等到能力建起来了，市场却全被人拿走了。尤其是那些前台轻、中后台重的企业，这方面问题特别突出。到底是用能力去选择市场，还是用市场来倒逼能力？显然前者是企业的主观选择，后者是市场的客观实践选择。华为在这方面的惯常做法是，不管自己能力是否具备，只要认为这个市场必须占领，华为就敢于大胆向客户做出超前承诺，然后充分利用承诺与交付之间的时间差，倒逼和拉动企业能力向市场对齐。如果自身能力实在有差距，就用价值杠杆，开放整合，针对一些高价值的能力资源，华为不惜用“范弗里特弹药量”去轰炸和获取。例如，华为在开拓海外市场的时候，很多订单是交钥匙工程，但华为在国内只是积累了通信网络建设方面的能力和经验，并不具备交钥匙工程能力。面对这种能力差距，订单接还是不接？不接，市场肯定占领不了；接了，余下的是内部矛盾，内部矛盾可以通过管理来妥善解决。于是，基于市场第一的理念，华为承接了大量的交钥匙工程。在交付阶段，华为确实出现了暂时的能力瓶颈，不得不高薪聘请外部顾问团队到现场指导，经过几年的市场洗礼，华为的交付能力最终得到质的提升。
    第三点，塑造能力是一个持续迭代的过程，不能有静态的、一步到位的思想，哲学上的说法叫“否定之否定”，这类似于软件版本升级。华为不断通过抢占市场战术机会点，向公司无依赖地回传市场的压力和势能，倒逼自身能力持续迭代，这种持续迭代，是市场客观实践的结果，不是管理者主观选择的产物，因而更加贴近市场本质，即通过一个个市场的胜利，来检验能力塑造的有效性。即便是开启战略机会窗，华为也是遵从实践优先原则，摸着石头过河。华为在进行重大项目投标时，不是看当下自己能不能做到，而是评估在未来某个交付时点上自己能不能做到，如果大概率能做到，华为就敢于冒“经过计算后”的风险。从商业的角度说，“No risk ，No business（没有风险，就没有生意）”，当你把所有的风险都排除了，也就把生意排除了。所以华为一般会很审慎地去选择标书中的“做不到”选项，理论上没有满足不了的需求，只有客户不愿意买单的需求，客户既然提出了这个需求，说明某种程度上客户已认证过这个需求的可能性了，客户还愿意买单，那为什么不倒逼自己试一下呢？相信总能找到一种满足客户需求的方式。这就是华为人经常挂在嘴边的，“Impossible is possible（不可能是可能的）”。只有把不可能变为可能了，华为才能成功实现自我能力迭代。一些企业的做法则恰恰相反，凡是能力暂时达不到的，就选择放弃，他们不是“聚焦客户的压力与挑战”，而是“聚焦自己的压力与挑战”，选择了放弃也就选择了平庸和放弃了稀缺，从而放弃了企业生存的机会。
    第四点，塑造能力不能停留在企业领导的口头要求上，必须有强有力的组织保障来拉通管理，以及必不可少的管理投入。就像华为对待BT认证一样，华为事实上已经超出了认证本身来看待这件事情，华为把BT认证放到了“打造一张敲开发达国家运营商商业大门的能力名片”这个意义上来对待，所以华为成立了由董事长牵头的工作组，历经2年左右的时间，不惜花费数亿元CNY的代价，来完成这张靓丽的名片。试想一下，华为如果只是指定某个部门来牵头，针对BT提出的问题，象征性地做个跟踪改进计划就完事，结果会是如何？华为肯定就不是后来的华为了。对企业来说，认识到这一点非常关键，企业要做系统性的改变，就必须有与之匹配的管理实践安排，来支撑这种改变，不能将之简单地甩给下面的业务单元了事。比如有一家企业反复强调数字化转型的重要性，要求各个事业单元尽快拿出数字化转型的路径图，可总是不尽人意，原因是屁股决定脑袋，各个事业单元的工作重心仍在当期经营上，担心业绩完不成，会影响部门利益；数字化转型是未来，根据组织行为学的双曲贴现理论，当期和未来打架时，人一般会优先选择当期。数字化转型既然是公司级的变革项目，那怎么能放到各个事业单元各自为战呢？部门定位就基本限定了他们思考的范围和边界，所以这个事情只有放在公司层面，成立专门的项目组来系统考虑和推进，数字化转型才有可能真正落地，放在各个事业单元，让他们革自己的命，逼急了，他们也就是虚晃一枪，应付一下而已。
    同向塑造为什么重要？因为一些企业在这方面交了太多学费，没有系统整合思维，部门各自为战，即便塑造了一些能力孤岛，但由于没有以市场占领为目标，没有通过内外拉通建立起“整体的规则和秩序”，无法形成整体战力，导致企业能力建设总是去扯事业发展的后腿。训练场练兵固然重要，但与真实的战场相比，它们必定有天壤之别，充其量只是对战场的模拟。
    在塑造能力问题上，与其分而攻之，不如合而治之。

02开放创面，成长路径最短围绕市场占领，导入客户的心智，才能走快捷路径。

    BT认证华为，从另一个侧面看，更像是为华为撕开了一个创口，没有BT认证，华为压根儿就没意识到自己离国际一流运营商的要求还有这么大的差距。可见开放的文化，对一个企业是多么重要。企业也好，个人也好，正常的认知系统，都是从“我”之外的一切出发，这样才能防止“执我为实”，找到自身的问题并加以改进。华为的开放文化，体现为华为在客户面前，并没有捂着撕开的创口不让透气，而是开放创面，让创面自然结痂、愈合。结痂、愈合的过程，本质上是华为能力再造、知识结晶的过程。
    客户撕开创口，才能让企业看到自身问题，问题是顿悟的开始。企业要在规定的时间窗口内，将能力迭代到一个新的层次，这是一个探索未知的旅程，在这个旅程中，如果有人不断提醒我们哪儿有问题，其实就是在给我们的学习提供导航。在这个过程中，客户的心智本身就是一种能量的输入。
    既然是这么好的导航，那为什么一些企业不愿意开放创面、接受客户的挑剔，不愿意“安装”这个导航呢？主要原因是价值观假设使然。人性是趋利避害的，在一些人眼里，问题等于有了不好的影响，于是他们做出的自然反应，就是消除影响。如果我们问一些企业，客户投诉是好事还是坏事？得到的绝大多数回答是，客户投诉是坏事。但数据能说明问题，统计表明，投诉的客户比不投诉的客户重复购买的比例会上升约10%，投诉说明客户在乎我们，即使投诉没有得到完全解决，客户至少释放了情绪；如果投诉得到及时有效的解决，客户重复购买的比例会上升约40%，从客户不满意转变为客户忠诚。所以，在这个问题上我们不能跟着感觉走，正确的价值观假设应是问题等于机会，企业应建立鼓励客户投诉的机制，而不是排斥客户投诉，要通过开放的客户问题管理，尽可能把客户变成忠诚的客户。有一家企业每年例行调查客户满意度，他们发现有一个曾经的大客户，每次给的满意度分数都很高，也不反馈任何问题，但就是没有后续订单。这家企业忍不住私下去打听，才知道客户与竞争对手在合作，满意度调查他们给高分的目的，居然是不想让这家企业去打扰他们。这件事对这家企业触动很大，他们深切认识到，客户满意不等于客户忠诚，客户不满意也不等于客户不忠诚，关键是企业要发自内心，真正在乎客户的声音，用心解决客户的问题。
    企业如果不改变自己的价值观假设，代价会越来越大。一些企业花费在质量管理上的成本高企，质量管理队伍非常庞大，但问题还是层出不穷，其中纵然有各方面的原因，但最关键的一个原因是各部门形成了关起门来悄悄解决问题的文化，彼此捂着自己的创面，导致创面越捂捂烂，再加上部门之间信息不对称，导致捂着的问题越来越多，“按下葫芦起了瓢”，企业不得不通过增加质量管理人员的方式来控制问题，但在出现问题的层面，永远找不到解决问题的答案。什么是质量？质量等于满足客户要求，不主动接受客户的挑剔，不让客户撕开创口，不建立反馈回路，那企业怎么知道自己的产品是不是真的满足了客户要求？一些企业宁愿花重金养那么庞大的质量管理团队，也不愿接受客户作为企业免费的质量工程师，真是咄咄怪事。企业自己的质量管理人员毕竟只是客户代表，客户直接传回的要求理论上比质量管理人员传回的要求更加精准、真实、可信，围绕客户的要求去努力，链条最短，效率更高，企业应更多相信客户才对。总体而言，客户反馈问题的出发点是为了合作，产品如果出了问题，客户一般会给企业一次改正错误的机会，企业只要积极改正了错误，客户满意度往往会更高，因为客户不仅从中看到了企业的产品和服务，还看到企业对待客户的用心的态度，因而客户对企业的认知会更加丰满。但如果同样的问题再次发生，客户是很难原谅企业的，企业应充分抓住客户包容自己的机会，快速解决问题，改善质量。怎么让质量管理流畅起来？正确的办法是，与其抱残守缺，不如开放创面，企业向客户开放创面，部门向周边开放创面，让各种问题快速暴露、快速呈现、快速解决，形成开放的质量改进之风，错过了解决问题的时间窗口，问题就有可能真的扩大为影响，乃至大范围延烧，造成巨大质量成本。
    从体验营销的角度，客户也可以看作是企业产品的有机组成部分，任何产品的体验，都是通过客户的体验来完成的，营销的重要目的，是让客户参与进来，并在这个过程中，帮助客户达成其自我实现。BT认证就是非常应景的例子，BT参与进来，他们发现了华为的诸多问题，在后来的接触中，他们见证了华为在这些方面的长足进步，BT成就了华为，华为达成了BT的自我实现，最后，BT选择了华为！
    错误的价值观假设，还导致一些企业对失败存在认知误区，这一点从他们的日常管理可见一斑。例如对犯了错的员工，不加区分地予以责罚；遇到特殊情况，企业习惯性地把挑战的机会分配给那些经验丰富的员工，认为年轻人经验不足，担心惹事，不让他们真枪实弹地上主战场……等等。实事求是地讲，每个人都渴望成功，没人愿意失败，但人性的渴望是一回事，人性的满足又是一回事，不经历失败，成功何从谈起？就拿年轻人来说，年轻人如果没有机会上主战场，他们哪有撕开创口、能力再造的机会？所以价值观假设的原因变量不调整，会导致很多管理上的偏差。人类探索未知的过程，是一个认识不断提升、忽左忽右、无限逼近真理的过程，出现偏差是大概率事件，所以失败是常态；没有偏差是小概率事件，所以成功是偶然。正因为如此，华为创始人任正非说，“华为还没有成功，只有成长。”企业与其追求成功，不如追求成长。其实成功和失败可以看作是事物发展过程中两种不同的状态，我们要的是成长，成功和失败不过是对成长中的不同暂态的描述。
    如何看待和管理成长中的偏差？不外乎两点：一是学习他人，防止掉进别人曾经掉过的坑，即有的坑自己可以不跳；二是自我学习，自己要能从一个又一个坑里爬出来，即有的坑自己必须跳，从泥坑里爬出来的人是圣人。从这个意义上说，失败成本是企业成长过程中必要的试错成本，是必须交的学费。企业不希望发生试错成本，等于是扼杀了企业的学习成长；企业责罚试错中的失败，员工就不敢尝试，企业活力也受到了抑制。失败是企业最珍贵的成长资源，失败的背后存在着必然，通过对失败案例的复盘，有助于我们找到必然。企业理性的选择应该是鼓励试错，鼓励“早失败”和“快失败”，从而尽快在失败中找到业务发展的规律。

03分析噪声没有意义，聚焦信号什么是信号？什么是噪声？

    企业的最低纲领和最高纲领都是活下去，而市场占领是企业活下去的基础。因此，只有与市场占领相关的思考和行动才是信号，其它都可以说是噪声，企业唯一可靠的选择，是顺着未来要占领的市场所发出的信号前行。可在下面的两难选择里，我们可以清楚地看到，一些企业不自觉地被噪声所湮没，迟滞了企业的发展。
    一、追求稳态还是敏态？没有哪家企业不希望发展，但在遇到内部出现不同声音的时候，一些企业就开始游移不定，美其名曰“怕乱”，这时候求稳的心态便占了上风，最后业务和组织是稳定了，可企业同时也放弃了发展权。客观来讲，企业要处理好发展、稳定、变革的三角关系，并不是一件容易的事，要有哲学思维，还要有高超的驾驭艺术，这绝对是企业高层的必修课。华为在这方面总结了一些指导原则，可供企业借鉴。华为认为：
    1.客户需求是企业发展的原动力：客户需求是变化的，所以企业必须以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向，指导企业的战略选择和管理体系变革，快速形成核心竞争力。
    2.稳定是发展的前提：企业要尽可能改良而不是改革，先立后破，坚持实用主义，不追求完美，要保持管理体系相对稳定。
    3.变革为稳定注入新的活力：公司运作是一种耗散结构，在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，保持公司活力。
    在发展与稳定的选择上，任何非此即彼的做法，都可能对企业造成伤害，企业必须懂得如何把握其中“灰度”：一味求稳肯定是不行的，企业不可能构建一个绝对稳态的管理系统，市场占领决定了企业必须快速响应客户需求，市场和客户需求的变化性，决定了管理系统也要“以变应变”；借发展之名，动不动就推倒重来也是不行的，没有继承，就没有发展；企业最好是在绝对稳定和绝对不稳定之间选择，即相对稳定的中间态，我们把它称之为“敏态”，敏态是一种非平衡态，一种生长态。
    事实上任何一个面向市场竞争的企业，都是开放系统，开放系统总是有变化或不确定性输入，故开放系统只存在敏态，不存在稳态，只有封闭系统或输入不变的系统才存在稳态。一个敏态的系统，时刻接受无依赖的市场压力传递，必然带来失衡，失衡引起震荡，震荡触发自适应，自适应内生学习，学习促进成长——因此，敏态系统也可以说是智慧型的活力系统，它具有自我迭代、自我更新的能力，能够不断从旧的规则和秩序中走出来，演进到新的规则和秩序。
    辽沈战役中，东北野战军组织围歼廖耀湘兵团，野战军主力全速赶到，投入战场，瞬间乱成一片，部队乱窜，有纵队司令员反应，下面的部队全乱了，纵队司令找不到师，师找不到团，根本不知道谁胜谁败。林彪说，“这个我不管，能找到廖耀湘在哪里就行。”林彪接着下令，哪里有枪声往哪里打，哪里敌人最多就往哪里打，两日后成功歼灭廖耀湘兵团。所以适度的乱有什么关系呢？只要乱中有序，就照样可以“乱中取粟”。可见东北野战军就是典型的敏态组织，敌人（目标）在哪里，力量就自动往哪里聚焦；企业也一样，市场和客户在哪里，力量就应自然往哪里聚焦，其它都是噪声。

二、节约还是耗散？企业怎么才能形成不断市场占领，不断强健组织的正反馈？
    华为创始人任正非用一个简单、形象的比喻，就把原理说清楚了：110米栏运动员刘翔为什么能成为世界冠军？他得天天吃牛肉，但吃了牛肉如果不运动，那他岂不成了胖子？不断摄入能量，又不断耗散能量，如此才能成为世界冠军。
    每个人都梦想伟大，但在伟大面前，很多人却选择望而却步，为什么？不愿意投入，不论成熟事业，还是新事业，一些企业都是采用一刀切做派——厉行节约，诸如：
    1.招聘员工看谁便宜；2.经常在缩减员工收益上做文章；3.新事业刚开始，就要求有利润；4.不计流程等待成本，费用审批搞“一支笔”控制；……窃以为出台这些措施，可能与政策制定者对“节约的本质”的理解有关，他们把节约简单理解成了“能量匮乏”，尤其是企业在开源方面遇到困难的时候，他们会习惯性地通过降运营成本来等节约措施缓解经营压力，因为相比赚钱，省钱似乎来得更容易。但这种节约方式，不过是以抑制组织活力的方式，为企业创造了一种短期盈利的经营假象。
    其实，“能量匮乏”只是节约给人造成的一种错觉，节约的本质是“合理分配和利用资源”。直白地说，节约就是不该花的钱不花，该花的一分也不能少。
    一家制造企业为了节省电费，规定在电价高的时间停产，尽量利用电价低的时间加速生产，但如果客户有大的紧急订单来了，电费就完全可以忽略不计，确保订单才是关键事项，但总有一些部门打着节约的名义影响订单履行，损害公司全局利益。一些人可能觉得不可思议，这样的事情怎么会发生呢？但现实就是如此，类似的事情可以说比比皆是，在成本费用考核导向下，一些部门天天算细账，为了一点点成本费用分摊，不惜召开一个又一个的会，最后实实在在地耽误了一些重要工作的进程，这就是对节约的错误认知导致的结果，这种风气要通过文化导向和底线管理来纠正。
    如果把资源当成是一种能量的话，管理者的工作，就是持续推动能量的流转和循环，让“活的资本”不断为组织注入知识和劳动，让管理者个人和组织的能量，在流转中放大和增值。所以，错误的节约观是收敛，正确的节约观是耗散，任何组织的成长，要通过耗散来完成。树立了正确的节约观，我们再来看上面提到的一些企业的措施，就会有不一样的做法：
    1.招聘员工看价值，贵的要素才是便宜的；2.正确计算员工的利益，不让雷锋吃亏，信心和士气比黄金还珍贵；3.新事业要有战略投入，虽然上甘岭暂时不产粮食，但没有了上甘岭，就找不到产粮食的地方了；4.让业务流程“跑”起来，错过的成本大于犯错成本；……节约也好，耗散也好，其实殊途同归，目的是为了赚钱，而不是省钱，是为了开源，而不是节流。
    以华为为例，当一个产品在市场上趋于成熟，华为就有意识地把这个产品经验丰富的员工“节约”出来，流转到新的事业中去，让经验丰富的员工做新事业，成功的概率大，让新进者做成熟事业，提高了投入产出率。华为对不同业务单元采用薪酬包管理和效率管控，一些部门为了多些人干活，把本来应该给那些做出贡献的员工涨薪的部分，挪用做人才招聘和保留。华为人力资源部门就会定期进行人才盘点，主动把那些做出贡献的员工识别出来，调整薪水，促进各业务单元提升人力资源质量。华为通过对资源的合理分配和利用，实现企业的时间价值最大化。

三、顾及员工安全感还是传递市场压力？
    由于人才争夺战，一些企业里，经常遇到员工以友商在高薪挖人来“要挟”企业的情况，企业苦于被员工“软绑架”，便想出一些办法来应对：一是“哄”，好话说尽；二是“拉”，无功受禄；三是“纵”，有责不追；最后美其名曰，照顾员工安全感。久而久之，这些办法便造成了一种风气，谁会叫谁就占便宜，企业反受其害。企业经营状况不好，哪来激励资源？这些盗钟掩耳的办法，最后都起不到作用，外面如果真的诱惑大，那么该走的还是走了。
    优秀员工为什么选择离开？他们从一个熟悉的业务环境去到一个陌生的业务环境，不安全感其实是更强的，除非不得已，他们一般不会做出这样的安排。从与他们的访谈得知，根本原因还是因为他们对企业的未来丧失信心，觉得再这么混下去没前途，一些员工“要挟”企业只是表象，他们的初衷是想以这种相对极端的方式，表达对企业经营现状的不满，希望以此引起企业高层对经营的重视。所以说到底，企业还是要把事业做起来，将市场占领作为第一要务，用事业吸引员工奋斗，这才是信号和信号源，其它都是噪声，成天分析噪声没有意义。如果企业真的顾及员工的安全感，就应该让员工感受到企业确实是一个可以让他们长期托付的事业平台。
    这里要特别讲一下，“狠好”的老板和“很好”的老板有什么不同。可以肯定地说，真正成功的企业家，几乎都是清一色的“狠好”的老板。健身为什么要请专业教练？除了专业指导的因素外，健身的最大敌人是懒惰，人在练到最艰难、最痛苦的时候，往往容易放弃，很难对自己狠起来。专业教练的价值，是不断激发你坚持目标和持之以恒的信念，不吃尽苦头，哪来“马甲线”和“公狗腰”？所以狠的老板和专业教练其实是一样的，“狠”实际上是在给员工赋能；“好”则体现在，员工做出了成绩，老板能及时予以相应的激励和肯定，没有这一点，“狠好”的老板就变质成了“又要马儿跑，又不让马吃草”的“好狠”的老板。而一些让员工感觉“很好”的老板，营造的是一种温吞水的组织环境，大家一团和气，老板不懂得传递市场压力，只负责给员工付薪，不负责给员工赋能。付薪但不赋能，员工的薪资既难往上走，也难以为继；赋能伴随付薪，薪资既有机会往上走，也有机会长久保持。所以“很好”的老板，其实是误人误己的老板。这一事实告诉我们，所谓事业平台的安全感，其实是构筑在企业有效进行市场压力传递，让员工适度感觉不安全的基础上的，员工适度感觉不安全的公司，员工才最有安全感。
    企业要市场占领，就离不开人才，但人才一定不是迁就得来，而是企业为他们创造胜利的机会和条件，考绩得来；考绩是考不走优秀人才的，不考绩才会埋没人才。一些老板总担心高的业绩标准和严格考绩会把一些人考走了没人可用，他们的口头禅是“有人干总比没人干强”，生怕人员调整造成组织震荡，因而很难跨出“狠”这一步。这就是思想被噪声占据了，辨识不清信号。越怕什么，就越来什么，企业越怕“塌方”，就越是大面积“塌方”，直至无人可用的窘境。一些企业的正向实践经验表明，不破不立，越不怕“塌方”，员工反而越来越优秀，不优秀的人走了，实际上是在给优秀的人腾出了位置，他们适应新的岗位也许需要一个习得经验的过程，但意愿比能力重要，在机会的牵引下，不断成长。（本文完）