战略认知要与时代合拍，战略行动要结合时机。本文由物美、多点DMALL创始人张文中先生结合企业的发展历程，通过对现代流通产业演变与挑战的思考，归纳出的“物美管理学”之战略五要素。创办和经营企业多年来的战略管理实践，让我对“战略”有了更加系统性的认识。我认为战略应该包含以下五个部分：
     首先，战略要胸怀全局，实现认知突破。从1992年开始创办企业，我始终认为，以技术创新、模式创新、制度创新等为手段，让人类过上更加美好的生活，是企业的战略本质。在物美和多点DMALL的创业过程中，我们也一直是这么做的。胸怀全局需要企业自上而下实现认知突破，认知突破后，创新创业创造是顺其自然的    事。
      第二，战略要实现定位与能力的结合。企业要有清晰的业务定位，为了实现业务定位，需要企业不断锻造核心能力，并以数智化为手段。清晰的业务定位×迭代的核心能力×领先的数智化，才能确保企业基业长青。
第三，战略要脚踏实地，彻底闭环，实现知行合一，需要执行切实可行的方案和规划。
第四，变革是战略闭环的重要手段，变革需要重拾创始人精神，做好变革规划，有策略地消除变革阻力。
第五，组织和人才是战略闭环的保障，战略执行需要强有力的股东、完善的董事会、好的组织架构。好组织一定是架构清晰，流程简单。组织是由人构成的，要坚持人力资本的增长优于财务资本的增长。
本讲将结合物美、多点DMALL的发展历程，以及我们对现代流通产业演变与挑战的思考，详细讲述上述战略五要素。
      01全局观战略要胸怀天下，实现认知突破
胸怀天下，是指战略要对产业发展和技术发展有正确的判断。这种全局观需要企业自上而下实现认知突破，认知突破后创新创业创造是顺其自然的事。你可以输给对手，但不能落后于时代。要想不落后于时代，一定要去真正了解这个世界，真正沉下去看周边发生了什么，这就需要认知上的突破。
      1. 现代流通产业大有可为，在产业变迁中寻找机会。
选择现代流通产业，是因为我们对现代流通产业发展做了深入研究，发现流通产业大有可为。1993年，我了解到世界500 强企业中有10% 是从事流通产业的，其中最大的企业是零售企业，而当时零售业在中国属于规模尚小的产业，那时中国零售业销售额最大的企业是一年十亿元。当时我做了预测，到2000年中国将出现年销售额100亿元的零售企业，到2005年中国将出现年销售额500亿元的零售企业，到2010年中国将出现年销售额超1000亿元的企业。因为对环境有这样的认知和判断，1994年我创办了物美，坚定不移走下去。
      近几年来，中国消费市场已经足够大了，和美国差不多，但是中国的零售企业规模依然偏小，集中度很低。有一点必须认识到，只有规模企业才能真正带来效率的提高，才能真正建立高标准的冷链和供应链系统。所以，中国零售企业的规模化是必然的。有了这样的认知，物美选择与麦德龙、重庆商社等实现整合。
      2. 信息技术驱动流通业发展，数智化对流通业进行解构与重构。
物美是拥有数字化基因的，即自创系统，并以信息科技驱动连锁经营。1992年在硅谷，我认识到市场经济的价值，也意识到企业家是时代的英雄，尤其是认识到IT技术的未来，于是我回国创办卡斯特。
     卡斯特公司是为数不多的集科研、生产、经营和服务为一体的计算机系统集成公司，为企事业单位提供软硬件系统集成服务，后来自主开发基于POS机的管理信息系统。为了展现自己开发的POS机和信息系统的使用价值，于是创办物美，物美综合超市首店应运而生。2014年，当我认识到DT时代的到来，于是创办了多点DMALL，首创分布式电商理念和模式，是国内首个开启数字零售探索的公司。
      信息技术驱动流通业发展，信息技术每一次发展都使流通产业处于战略转折点上。所谓战略转折点，是指企业根基即将发生根本性变化的时刻，就像数学上的拐点。当前，流通产业正处于数字化、智能化的红利期。流通企业必须对数智化进行彻底的认知。流通企业需要用数智化的理念、技术、方法和工具，深刻彻底全面地对流通业进行解构与重构。
      3. 战略认知要与时代合拍，战略行动要结合时机。
      创业过程中，我和团队有很多创新的思想。1999年，我们创办网商世界（eChinaStores.com），成为中国电商最早的探索者。当时的情况是整个流通行业的创新时机并不很成熟。网商世界尝试通过建立信息系统，打通供应商的数据以提高效率，但是那个时候供应商信息化水平还远远不够，整个行业生态成熟度也不够，我和团队也缺乏足够的资源和信心坚持下去。
      跟物美同时起步的中国零售企业有很多失败的教训，比如没有充分认识到当时资本市场与企业扩张的资金要求并不匹配，因为过度扩张而垮台。企业需要根据发展的不同时机，掌握好发展节奏，包括管理的节奏和扩张的节奏。战略认知要与时代合拍，战略行动要结合时机。在企业发展的初级阶段谁也不会想得那么长远，但根据发展的不同阶段，有战略远见的企业不仅要明晰思路，还要抓住转折的时机，掌握发展的节奏。
      4. 战略认知的突破，既要读书，又要读脑。
      读书影响对自己、对世界、对未来的认知，通过读书来丰富精神世界，扩大视野，升华人生，帮助每个人树立可持续的人生理想。字节跳动创始人张一鸣曾经谈过一个观点：“人们面对巨大的事情容易无感，面对时代的转折也很无感，一般是时间过去后才知道发生了什么。人的一生只有一次，人处在其中无法从整体审视，阅读传记会让人有代入感，可以从整体审视巨大浪潮中的变化”。
基于物美的战略实践，我们强调另一种战略认知方法——读脑，即与“最佳实践”直接交流。2005年，我先后组织企业高级管理团队和核心骨干40余人，接触并走访了世界领先的零售软件公司和这些企业的主要领导者，开始了“西天取经”般的“读脑”征程，与多家公司的CEO进行思想碰撞。我们在德国第一次了解到零售业的最佳业务实践（Best Practice），而且得知这一最佳业务实践已经被SAP融进系统、融入软件。与SAP一系列的思想交流也让物美集团高层意识到，只有尽快尽早地学习和运用全球零售业的最佳业务实践，打造出物美的百宝箱（Wumart in a Box，简称WINBOX）才能迅速缩小与跨国零售企业的竞争差距，并拉大与本土零售企业的竞争优势，形成物美集团自身的核心竞争力。

02业务定位×核心能力战略要实现定位与能力的结合
    企业家的很多战略决策都会影响社会，比如创业决策就会对社会产生深远影响。一旦企业做大了，企业家的战略决策会决定企业命运，决定很多人的命运。战略决策首先要求企业有清晰的业务定位，业务定位决定管理体系和数智化转型的方向。管理体系、数智化体系无法与公司的业务定位结合，就会给企业带来巨大的成本。
    对于现代流通企业而言，业务定位包括商品定位、客户定位、能力定位、区域定位等，这些定位归根到底不能脱离“回归商业本质”这一核心定位。在物美有一句口号叫“做正确的事”。一个人活着要有目标，一个企业存在和发展需要目标，因为这是一个由几千、几万、几十万人构成的群体。物美自创业以来就有这样的目标——创办老百姓喜欢、日常生活离不开的百年老店，所以物美拥有到店、到家、2B的业务定位，实现了大众到中产以上人群的全覆盖。
 1. 彻底回归商业本质是战略基石。
    经过多年沉淀，物美形成了“物美经济学”——商品好、价格好、服务好、效率高，同时以数智化为乘数，如此才能让消费者快速流动（提供更多进店的理由），让商品快速流动。
    商品在零售业中居于最核心的地位，只有好的商品才能满足消费者的需求，只有好的商品才会快速流转，只有好的商品才会带来企业盈利，只有好的商品才能打败竞争对手。山姆·沃顿（沃尔玛创始人）把沃尔玛最成功的总裁、高管、店长、采购、财务、物流人员称为good merchant（好的商人）。而merchandise既是名词又是动词，指的是商品和经营商品，Merchant＝商人＝经营商品的人。也就是说，流通企业中无论是从事什么工作的，都必须懂商品，必须会经营商品。
    当前，零售企业经营面临困境，转型已成为行业共识，最根本的出路是谁真正能够听到消费者发自内心的呼声。流通业的高毛利时代已经过去，现在要通过薄利多销来满足消费者，要注重大规模经营带来稳定的收益。当前追求极致性价比的行业风向中，更要重新回归商业本质，提供更多高性价比产品、打磨出能满足消费者个性化需求的专属产品，以解决传统零售企业来客下滑的突出问题。
 2. 数智化转型要以业务定位作为战略起点。
    DT时代到来，物美不站队互联网巨头，而是有自己的定位。国内外大型零售都在尝试通过中央电商的平台去实现数字化，但也正因为分散的仓储和门店，中央电商的方式很难，所以物美努力做了另外一个尝试。
    物美在数字化之后当然有了一定的规模，但整体偏重的还是垂直领域的特定市场，尤其是生鲜快消品领域。2014年下半年，我提出了“分布式电商”的概念。什么叫“分布式电商”？我是学系统工程学的，其中有一个理念叫“分布式控制”，就是考虑在节点多且分散的情况下，大家也能有协同，这很适用于我们成千上万的店铺分布。因此有了多点DMALL，它的业务定位是，成为全球领先的全渠道零售数字化解决方案服务商，它和物美“创办老百姓喜欢、日常生活离不开的百年老店”的定位不同。
    我们比较早就提出了“分布式电商”这个概念，刚开始大家还不太认同，多点DMALL通过多年的努力，受到了国内、国际的认可，已经服务了600多家零售企业，帮助这些企业取得了非常好的效果。多点DMALL提供端到端全渠道零售云解决方案，并为实体零售业提供应用服务，实体零售业数智化转型的内容包括端到端的进销存系统、以数智化为底座的平台+创客系统、智慧能源管理等，助力零售企业客户降本提效增收。
 3. 业务定位与企业的核心能力相结合。
    经过多年沉淀，物美锻造了四项核心能力——门店运营能力+供应链能力+商品开发能力+食品安全品控能力，这四种能力以数智化为乘数，实现能力构筑竞争基石。只有与数智化相结合的核心能力才能被复制，被用到更多领域。不以核心能力为基础的开店、并购、多业态、多区域发展，是存在极大风险的。海内外有很多零售企业均因为全国过度扩张而垮台，本质上就是商品市场、资本市场与核心能力之间的辩证关系没有理顺。
    物美始终坚持两个成长原则：一是可比增长原则，不断追求“同店可比销售增长”；二是有效投资原则，每投一元钱开新店或改造老店，会产生多少销售，相应的会产生多少毛利，最终会有多少净利润。过去我总结过早期物美的有效投资原则为1:10:2:0.2，今天可能会有不同，但必须以此作为衡量投资的最根本法则，否则必败无疑。世界零售业标杆企业好市多（Costco）坚持“可比较店铺销售”模式——每年销售业绩比上一年有持续增长而不是停滞不前或者下降的店铺。好市多的“可比较店铺销售”每年都在增加。
    物美的两个成长原则，都是强调在业务成长中塑造核心能力，在核心能力提升中实现业务成长。同时企业要随时关注过时的核心能力，并迭代出新的核心能力。企业适当提出超越当前核心能力的业务定位，能有效地激发组织内部的学习活动，有助于公司选拔善于学习的人才。
 4. 区域定位是企业核心能力的延伸。
    现代流通企业都有自己的区域定位。比如，沃顿的思想就是在一个区域要“充满”沃尔玛的店铺，沃尔玛以这个区域定位——即做多业态的区域龙头，进而实现强大的市场能力，概括为充满（Saturation）战略。充满战略和区域发展战略、主场战略是一致的、统一的、和谐的，是更生动的描述。而沃尔玛之所以能够实施充满战略，源于其供应链管理能力和信息技术能力。
    区域零售企业选择经营好区域市场，不走全国连锁发展，就要充分利用好自身的核心能力。由于国内市场和供应链相对分散，各区域的本地化消费偏好差异显著，而区域性零售商具备本地化供应链优势，更加了解当地消费市场需求，决策链条短，经营相对灵活，因此区域零售企业会与全国零售企业长期存在并拥有相当的发展空间。
    区域战略的另一个体现就是出海战略。近几年来中国企业出海有两种模式，即商品出海和技术出海（包括SaaS和服务），其中技术创新出海备受关注。因国内零售行业激烈竞争而衍生出的技术工具，具备世界范围内的先进性。以多点DMALL为代表的新一波出海企业，展现出了产业结构的升级趋势，它们依靠的不再是规模制造的低价策略，或者传统的成熟供应链这一核心能力，也不再只盯着C端消费互联网的流量红利，而是以产业互联网的姿态，依靠核心科技能力为中国的出海企业解决产业升级的难题。
 5. 并购要想清楚双方各自定位。
    企业并购是实现区域化战略的重要手段，收购前想清楚双方各自能为对方提供什么。
    物美并购麦德龙时，麦德龙总部看重的是多点DMALL拥有的数字化能力。企业并购最重要的是能不能有实质性的优势互补，能不能真正在资源上、在管理上形成统一。战略上判断收购是否有价值，关键是看收购与核心业务的关系——收购会不会在它的核心业务方面产生积极的影响，如果说对核心业务产生不了积极的影响，那也就不会产生核心能力，这样也就不会真正使收购产生效果。
    企业在大规模扩张和兼并重组之时，必须量力而行，考虑清楚以下重要因素：是否有优秀的管理团队和充足的人力资源；是否具备成熟和可以复制的核心能力；是否保持良好健康的财务和资金状况；要注意循序渐进，量力而行，先局域发展，夯实经营基础，再逐步向外扩张。

03彻底闭环战略要脚踏实地、实现知行合一
    确定一个正确的战略，只是企业成功的第一步，战略还需脚踏实地，知行合一。许多企业战略实施能力弱，做事情半途而废或遇到困难就折返而归。战略制定是宏观的，但战略执行是微观的。无论企业还是个人，都不能活在计划中，一切是等不来的，“未来”一定是在现在的行动中。不为昨天哭泣，因为一切都已经过去。
 1. 宏观和微观必须打通，战略重在执行，重在到位。
    如果客观上没有采取行动，再好的战略也会落后。假如已经知道发展方向，那应该越早改变越好，越早采取行动越好。当各种条件限制你没有采取行动，你就失去了巨大的机会。
    我始终坚持认知和行动是相互成就的，当你对事物的认知越深刻，你的行动才能越彻底。物美价值观的核心是“知行合一”，知与行是同一回事，不能把两者截然分开。如果认知不转变，等着别人给建议，当传声筒，让员工去落实，那是自己糊弄自己，不可能真正有结果。真正能做出结果的事，一定是自己认知转变的结果，所以我在物美倡导一种认知方法论——“希望每个人都能秉承学懂、弄通、想透、做实”。认准战略方向后，就要强力执行、做深做透，聪明人肯下笨功夫，以持之以恒的精神做深做透。
 2. 战略要有脚踏实地、接地气的、切实可行的方案和规划。
    战略要制定切实可行的方案和规划，AT科尔尼公司的一位老总曾讲过，“中国很多企业不乏做强做大的雄心壮志，但是今天的现状与10年以后的目标之间，缺乏一个连续性的、可实施的解决方案”。
    方案要以问题为导向，从解决问题出发，对于企业存在的问题认真研究，并开展定量分析，如此提出真正切合企业实际的解决办法。流通企业的数智化转型也同样，不能只考虑技术，必须想清楚数智化解决什么样的业务问题？实现什么样的业务目标？这些问题要企业自己想清楚，只有这样才能实现数智化转型的“模式最佳、流程最优、效率最高、成本最低、体验最好、速度最快”。
    从物美和多点DMALL的数智化经验来看，从现代流通行业的共性问题出发，分析问题，提出对行业通行的解决方案，方案对解决问题的思路、方法、模式进行标准化、公式化，才能让更多业内外人士了解、评价和掌握。数智化时代，流通企业需要选择拥有成功解决问题经验的数智化合作伙伴、有经验的专家，才能让数智化转型事半功倍。
 3. 战略执行要注重闭环管理和细节管理。
    闭环管理源于PDCA思想（Plan-计划、Do-执行、Check-检查、 Act-处理，四个阶段）。管理学家德鲁克提出，“有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已”，然后通过不断的实践来获取有效的反馈并根据反馈调整行动。
    在物美，战略执行从制定可实施计划和推行稽核制等方面着手，我们秉承“思想闭环、流程闭环、行动闭环、结果闭环”。结果闭环中，细节的好坏往往决定一件事的成败。一屋不扫何以扫天下，不做小事何以成大事。很多企业在思想上对小事重视不够，没有认识到细节决定成败，更没有认识到执行力关乎企业的兴衰。认清事物的本质，要专注细节、持之以恒，一定要想办法在微观上下功夫。我是学数学的，数学的特点是“一处错，处处错”，所以我一直很关注细节。做零售的都知道，这是一个从细微处抠效益的行当。中国民营企业家大多是一种“亲自深入运作细节”的管理方式，亲自设计货架、亲自拜访供应商和客户、亲自设计管理制度，从无到有的过程离不开亲历一线的经历。

04消除变革阻力变革是战略彻底闭环的手段
    纵观世界级企业的战略管理实践，战略执行的过程就是管理变革的过程。管理变革往往要重拾创始人精神，实现跨流程和跨业务集成，有策略地消除变革阻力，不断保持开放的文化和开放的组织。
 1. 变革的过程要秉承创始人精神。
    企业之所以能够成功，一定是因为企业有成功的基因，而创始人精神恰恰就是这种基因。找回创始人精神，并让企业全体成员复活这种基因，是管理变革成功的关键。
    微软的变革过程，就是找回创始人精神的过程。2014年纳德拉就任微软CEO，成为继盖茨、鲍尔默之后的第三任CEO。纳德拉认识到，公司再次复兴必须重新回归微软的创始人精神，找回创始人的梦想。纳德拉让盖茨重新回到微软来，让他更多地介入微软产品和服务的技术愿景中。
    Entrepreneur网站有一篇文章《好的创始人一定是好的CEO吗？》，认为创始人非常了解自己开创的事业，而CEO错过了创业过程中深入事业的机会、缺少对公司未来发展可能至关重要的关键细节。乔布斯就是典型的Founder mode——创始人模式，以最有利于业务的方式去沟通、去解决问题。马斯克甚至形容自己为nano-manager，即“纳米级管理者”，比“微观管理者”管的还要细。
 2. 变革涉及跨流程和跨业务集成，用数智化实现端到端的过程。
    纵观华为的管理变革，无论是IPD、ISC、IFS，首字母都是“I”，强调“Integrated”，即强调所有部门只有协同起来才能发挥价值。跨流程与跨业务集成的根本是“彻底回归商业本质”，以商业本质来定义每个职能、每个部门、每个岗位的职责和绩效，真正实现“从客户中来、到客户中去”的端到端过程。
    多点DMALL在推进流通企业数智化转型中，对原有企业组织、企业运营流程的简化、优化、一体化，甚至企业经营模式进行解构、重构。解构是“有逻辑地拆”，然后按照数智化的思想重新搭起来，“搭起来”不是去重复旧的流程，是“这一套都重新来过了”，是要真正做到在数字化、智能化基础上，实现统一的库存管理，订货、用户管理、营销管理，端到端浑然一体，真正实现仓店一体化，营采一体化，线上线下一体化。
 3. 统一思想，态度坚决，耐心细致，有策略地消除变革阻力。
    所有企业里都有改革创新的反对者，有对新事物看不惯的人。对待抵制变革、反对创新的人，最好的办法就是实行循序渐进的策略，即在进行变革时，要精心选择战役，控制适当的节奏，甚至妥协，以反对改革的人可以接受的节奏，去推行新思路和方法。在激进和保守之间有一个重要的因素——节奏，看到机会要坚决、果断，但要考虑企业对变革的承受能力，数智化转型也是在变革和企业能够承受的变革之间寻求一种平衡。
    消除变革阻力，统一思想是一个艰苦而长期的过程。首先要态度坚决，同时要耐心细致。Lopia是日本近20年增长最快的零售企业，17年间销售额增长了30倍。在变革之初，年仅24岁的二代掌门人高木秀雄先生，与核心团队进行了50次恳谈，花了100天时间，最终这些年纪比他大20岁的高管在思想上有了根本性转变，成为Lopia变革和开疆拓土的先锋队。
    管理变革的过程，通常会有比较长的一段时间，可能一年、两年、三年甚至五年，会不断有讨论，甚至争论。要找一个最佳的方案，就一定要让企业里的多数人都能跟上变革的步伐，同时又不能让公司变革的进程被旧势力掌控，否则就做不成了。要处理好“破”与“立”的关系。要敢于破，但更要善于立。先立后破，对于实现变革成功，稳定军心，长期推进变革十分重要。与此同时，一定要有一些阶段性的胜利来鼓舞大家，让大家意识到变革是对的；一定要有KPI，要有真正的新的销售增长、利润增长，或者来客数增长、会员增长来鼓舞大家，否则这个变革就成功不了。
05激活每一个人才组织与人才必须适应战略变化
    管理学家钱德勒提出著名的“结构跟随战略”观点，组织与人才是战略脚踏实地、彻底闭环的保障。组织架构应该适应激烈的市场竞争，迅速反映市场的需求，对于公司内部各种需要调整的事情，有快速的反应机制。人才队伍应当能通过战略执行不断打造出来，激活每一个人才的主动性和创造性，让企业更好地适应战略变化。
 1. 公司要有好的发展，必须有强有力的股东和完善的董事会。
    一个公司要有战略意义上的发展，公司的股东首先需要有耐心；其次，股东要有协同性，一定要对所处行业、对公司的事业有比较充分的理解。董事会对企业进行有效的管理，有效的监督，但董事会更要关注企业长远发展，而非短期利益。奥沙利文在《公司治理百年》中提到：“技术创新要将公司的战略控制权赋予有动力且有能力将资源配置于创新投资的人士手中。”理想的模式是，管理核心团队通过以短期利益换取长期利益，并把团队的股权捆绑在一起，随着团队捆绑在一起的股权增大，随着公司做大，股东分散化，团队捆绑成为较大的股东，实现所有权和经营权的相对一致。
 2. 好的战略需要好的组织架构。
    建立一个有效的组织架构，与业务模式协调一致，真正使企业能够高效运转，做到简化、优化和一体化。
    零售企业管理通常是自上而下的垂直管理，当然不能有过于复杂的层次。日本零售企业Lopia的组织架构与它的“制造型零售”业务模式是协调一致的。实现“制造型零售”的难点在于，Lopia既要开发产品、还要管好供应商、制造工厂和门店运营，这样就要将创业精神赋予一线，让一线员工去应对各种市场和管理挑战。因此Lopia采用的采销一体化的个体户模式，把企业作为一个创业平台，把员工视为品类负责人，他们可以独自经营自己的品类，比如生鲜类的一线员工，拥有积极性去管理生鲜品类上游的高度复杂性和卖场管理的即时性。
    经过多点DMALL多年的管理实践，以数智化创新为底座的平台，可以让传统企业实现一个创业系统，平台真正地把资源和优秀的创客（也可以是一名优秀的员工）紧密地结合在一起，就能实现资金资源、人力资源、创业创新和社会资源的最佳配置。
 3. 好的组织一定是架构清晰，流程简单。
    未来行业竞争和分化重组会进一步加剧，接地气的创新企业才有可能脱颖而出，为了让企业管理者快速掌握一手信息，公司从上到下、从下往上必须实现沟通顺畅、高效协同，一嗓子喊到底、一竿子捅到顶。最近英伟达的发展引起了全世界的关注，在英伟达市值突破3万亿美元背后，我们看到创始人黄仁勋30多年前的战略远见，持之以恒地坚守。更让我们感兴趣的是，他直接管理50-60人，只开大会，不开小会，鼓励所有人直接给他提五条建议，这些都是对于传统组织管理理论的颠覆。黄仁勋的成功管理经验告诉我们，简单清晰，扁平高效的组织架构是战略闭环落地的基础。在数字化、智能化时代，人与人，无论上下，还是左右，交流沟通变得极其简洁流畅。黄仁勋管理模式预示了组织演进的新未来。
 4. 组织是由人构成的，坚持人力资本的增长优于财务资本的增长。
    一批实实在在的人，做实实在在的事情。善待人、团结人、培养人，是打造一流组织的关键。
    物美自创业以来，就全力打造国际化、职业化的经营管理团队，使物美在经营管理观念、技术、制度上与国际水平保持同步，正是这种人才优势使物美能够领先在起跑线上。物美的人才原则是，不求明星效应，脚踏实地，讲求合作、协同、稳定、低流动率，给每个人最大限度发挥其水平的能力和机会——即员工在物美应该比在其它公司取得更大的进步。变革过程一定要有开放的文化、开放的组织。要引进人才，但是又不能完全用空降兵。要有开放的文化包容外来人才。语言和语境很重要，英文成为工作语言，有利于吸引国际化人才，并推进公司国际化。培养人才需要有长远眼光，培养人才的关键在于“求实”，结合自身的情况。公司善待员工，员工才会善待顾客。组织应该是有信条，有文化，有规则的。好的组织拥有自我完善、自我发展的机制。用人，做事，都应当看对组织的成长有无贡献，要能够激发员工的创造力，让员工真心喜欢为消费者提供服务，并持续创新商品以满足消费者的需求。
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    企业家的价值在于解决别人难以解决的问题，企业家是与时俱进的创新者，是持续发展的创造者。在任何时候，企业家都不要忘了自己是创新、创业、创造最重要的承担者。在任何时候，企业家都要客观地、实事求是地进行创新，这种创新一定要接地气。当数智化时代到来，数字技术的普及将在整个社会层面形成一种无可逆转的，甚至是颠覆性的革新，企业家必须顺势而为，在数智化时代做出自己的贡献。
    企业家要坚持长期主义的价值观，坚持不懈地做正确而困难的事情。企业家之所以有存在的价值、有存在的空间，就在于他们与生俱来就有迎接挑战、迎接不确定性的能力。乐观对企业家来说，是必备的一个基本特质。他们的乐观态度，最终可能被证明是更有远见的。一切都有可能发生，但一切也终将过去。如果再概括一下，就是心中有春天，人生就充满阳光。心中的春天是不受四季影响的，能够让你有更强的意志力去抵御方方面面的压力。
    战略制定、战略执行和战略变革的过程，需要企业各级管理者的勤奋、敬业和率先垂范，唯有如此，才能让企业家精神真正成为一种企业文化，深入人心并转化为行动。而企业家需要在精神层面保持一种奋斗的状态，要对所有挑战进行有针对性的分析研究，看看能不能找到突破点。支撑中国经济巨大发展潜力的一个重要因素，就是中国人具有强大的企业家精神。（本文完）