以往，良好的企业风险管理意味着大量研究、谨慎分析、精心制定计划并完美执行，密切关注业务优化和持续改善是非常明智的。可是，现在的情况不一样了。
    在如今这个不断发生数字颠覆、似乎无休无止的时代，变革的节奏迅速加快，变化往往是指数级的而非线性的。各个行业里都有全新的竞争者已经开始利用强大的计算机、机器学习、连接买家和供应商的新方法，以及其他正在重塑行业格局的新兴技术，创造和捕捉全新的价值来源。很多更为谨慎的品牌，或者在转型方面行动迟缓的品牌，与时代脱节——乃至自取灭亡——的风险都大幅度增加了。
    阳狮集团前首席数字官、《恢复商业灵魂》一书作者里沙德·托巴克瓦拉提出，过去三十年里，我们已经经历了三个改变我们相互连接和商业往来方式的“互联时代”——从电子商务到智能设备，再到5G、VR、云技术和AI。我们几乎还没有开始体验生成式AI带来的变革性的影响。
    现在我们生活在一个有着丰富的选择、途径和信息的世界里，购买时的摩擦（让顾客的购买过程变得缓慢、复杂或昂贵的阻碍）不断减少乃至消失。过去只靠服务性的产品就能生存的公司已经不再有这种奢望——优步、Lyft和Grab等公司对传统出租车业务的颠覆就证明了这一点。“够用就好”其实并不够。面对这种深远的变化，如果只是提供比以往稍微好一些的产品——我听到别人把这种战略称为“无限渐进主义”——失败的可能性就会更大。
    面对不断加速的变化，继续做以往在做的事、只是做得稍好一点，或许会让人觉得安全，但却往往是我们选择的风险最高的道路。

创新者的（新）窘境

    在位企业低估了颠覆性技术和反叛性竞争者带来的风险，这种情况并不新鲜。克莱顿·克里斯坦森在他1997年的经典著作《创新者的窘境》中首次指出了这一点。随着变化速度加快、变革加剧，如今创新者的窘境变得更加棘手，而未能解决这个问题的后果也更加严重。
    虽然有证据表明转型大多以失败告终——麦肯锡给出的比例是70%——但大部分高管也意识到了公司面临的困境。2021年麦肯锡的一项研究发现，80%以上的高管表示创新是自己所在组织最重视的三大优先事项之一，但只有不到10%的高管对公司业绩满意。
AlixPartners在2024年的颠覆指数研究中发现：
    参与调研的CEO有65%表示自己所在的公司面临着严重的颠覆56%的CEO预测明年就会发生重大颠覆61%的CEO表示自己所在的企业调整的速度不够快，无法在颠覆中保持领先地位78%的CEO认为，要优先考虑的颠覆性力量越来越难以把握这种新的创新者窘境的核心，通常是有所意识却没有足够的胆量采取行动。

保守转型的诅咒

    如果我们选择了缓慢且稳定的创新，跟不上颠覆的速度，市场需求和我们提供的产品或服务之间的差距就会越来越大。一旦差距拉大，往往就再也赶不上那些目标更高、行动更快、胆量更大的竞争对手了。
    我长达四十年的职业生涯里一大半都在零售业担任高管、咨询顾问和战略顾问。现在在零售行业，这种现象最为明显。举例来说，曾经占主导地位的百货商场，市场份额已经被低价零售商（TJMaxx、HomeGoods和Ross Stores等）、美容专业品牌（Ulta、丝芙兰）、亚马逊等所谓的商场外竞争者夺走，而超快时尚带来的威胁还在不断增加。
    虽然这类转变已经持续了20年以上，但最近梅西百货、JCPenney、诺德斯特龙和其他连锁零售商大抵都在进行一种保守的转型，维护着原本主要以购物中心为主的实体店现状，通常不遗余力地宣传各种各样的新措施，同时也关闭了数百家门店，进行了几轮成本削减。
    这些保守的选择，不仅无法阻止市场份额下降，向反叛竞争者的价值转移也很明显。Ulta虽然只销售美容产品——在大多数百货商店只占收入的20%左右——但在我写这篇文章的时候，Ulta的市值已经超过了北美前五大百货商场的总和。TJX（旗下有TJMaxx、Marshall’s、HomeGoods和其他低价概念品牌）的股价在过去五年里翻了一倍，而各大百货商场的股价都有大幅度下跌。Ulta和TJX都愿意重新定义传统百货店的价值主张，集中于更狭窄的目标客户群和产品，并且摒弃了这类产品必须在区域购物中心的大卖场销售的传统观念。

维持现状是最危险的战略

    我总是问客户：“世界有这么大的变化，为什么你的变化只有这么点？”他们的回答通常很复杂，但大多是因为难以直面恐惧、没有认识到不愿采取大胆的行动会带来高风险。人类这个物种不擅长理解自己的恐惧。
    再回到零售行业，我们不难发现，Bed, Bath & Beyond’s、Blockbuster’s和Borders倒闭的原因主要在于，它们没有认识到，维持现状是最危险的战略。这些零售商曾经都占据着主导地位。未能转型适应新时代、如今面临困境的零售商还有很多，而且还在增加。
    我们必须从根本上重新思考自己和风险的关系。要看到和承认不采取行动的潜在高昂代价，将这种代价更全面地量化。我们必须理解令我们陷入停滞的恐惧从何而来。我们必须接受不完美之美，并接受赛斯·戈丁的提醒——“如果失败不是一种选择，那么成功也不是。”
    我们还必须采取措施，在这个越来越动荡且不确定的世界里加快进展。要培养一种实验文化，设法“缩小变革”——也就是把复杂的、似乎难以承受的做法分解为一系列易于管理的环节。如此一来，我们就可以在每个节点进行调整，决定是否停止、重新评估、转向或加大投入。
    如果接受了稳妥通常是风险最大的战略这种观点，我们就会发现，面对越来越快的颠覆，唯一可能成功的选择是努力为客户提供更大的价值、更快且更大胆地采取行动。
    这并不意味着不顾后果或无休止地进行大型项目，也不一定符合硅谷流行的标语“快速行动、打破常规”。正如格拉哈姆·格林的名言，“破坏是创造的一种形式。”我们经常需要破旧立新，让一些新的、强大的事物出现。不过，只要我们可以为客户提供足够大的价值，快速行动和修补也很可贵。大家可能有不同的看法，但如果我是你，我会选择抓紧时间快点行动起来。