建设性异议是预测一个团队创新能力的最重要指标。所谓建设性异议，简单来说就是指一个团队能够以相互尊重的方式交流相互冲突的观点。虽然它是一种可以学习的行为，但也是一种很难建立的规范。它考验着团队成员的沉着冷静和情绪管理能力，很容易引发强烈的情绪反应和抵触心理。
    多元化的团队拥有多种不同的观点，这是不争的事实。但问题是，他们是否愿意分享这些观点呢？我们常常观察到，高度多元化的团队往往表现出一味的顺从和压抑的群体思维模式。
    那么，如何改变这种文化呢？如何说服一个团队释放其新颖的、非线性的、甚至相互冲突的观点，从而打造一个创新的孵化器——并且做到这一点的同时，不会引发怨恨、愤怒或不尊重呢？
    我们可以这样来剖析文化的构成：如果某种共同的行为模式是一种规范，那么一系列规范就构成了文化。规范是文化的基石。在过去30年中，我们在与全球团队合作的过程中发现，建设性异议是预测一个团队创新能力的最重要指标。所谓建设性异议，简单来说就是指一个团队能够以相互尊重的方式交流相互冲突的观点。虽然建设性异议是一种可以学习的行为，但它是一种很难建立的规范。它考验着团队成员的沉着冷静和情绪管理能力，很容易引发强烈的情绪反应和抵触心理。
    团队不会自然而然地形成建设性异议的模式，但通过有意识的练习，他们可以建立并维持这一关键规范。以下是八种实用的方法，用于培养建设性异议并释放团队的全部创新潜力：

将建设性异议作为明确目标
    我们曾与一个高管团队合作，他们团队中存在破坏性的异议文化：当高管们在观点上发生冲突时，他们总会不可避免地在个人层面上产生冲突。由于他们的异议具有破坏性，团队长期表现出一种模式：表面上和睦相处，但不时会爆发激烈的人际冲突。
    首席执行官注意到这种模式，并表示他希望将建设性异议作为目标时，团队中有人窃笑和讽刺。但随着时间的推移，这一目标催生了一种基于同事间相互监督的新责任感。团队通过提问逐渐形成了成员平等参与的模式，确保每个人都有发言的机会，并以理解为目的去倾听，而不是急于回应。他们能够更坦诚地表达自己的观点，避免人身攻击和情绪升级。

建立基本规则并获得承诺
    当一个团队未能明确其基本规则和参与方式时，这种持续的模糊性会为个人从事破坏性异议提供可乘之机。你不一定需要将参与规则书面化；许多团队在没有任何书面文件的情况下也能将建设性异议作为一种规范。但那些做得最好的团队始终会强化对成员行为的期望。
    例如，我们合作的一个团队强化了一些基本规则，包括禁止人身攻击、要求在语言和非语言沟通中保持尊重，以及坚持诚信。另一个团队则强调要避免对自己提出的想法过度自负，如果团队开始产生更多争吵而非共识则暂停讨论，以及在有机会进行原型制作和测试之前，不要轻易对某个想法为什么不可行做出判断。一旦基本规则建立，要求团队的每个成员都承诺遵守这些规则。

遵循建设性异议的四步流程
有效的建设性异议遵循以下四步流程：
    • 提出想法：在不进行评判、分析或批评的情况下，产生想法和解决方案。• 澄清说明：澄清假设、逻辑、证据、条件和限制。通过倾听和提问展示好奇心。• 产生摩擦：挑战想法和解决方案，以改进或淘汰它们。这一步步往往会出现观点的碰撞。（正如管理咨询先驱玛丽·帕克·福莱特在20世纪初所说：“所有的打磨都是通过摩擦完成的。”）• 做出选择：选择最有潜力的想法或解决方案进行进一步分析。
    当我们列出上述顺序时，大多数团队成员会立即理解建设性异议的矛盾之处——它对激发创新至关重要，但很难作为一种主导规范建立起来。
    在帮助团队将建设性异议塑造为团队规范的过程中，我们鼓励他们在进行每一步时都明确标示出来。例如，当团队开始正式进行建设性异议的讨论时，一个团队成员可能会说：“让我们从第一步‘提出想法’开始。我们有什么想法？”当这一步完成后，这名团队成员可能会宣布：“好的，如果我们完成了‘提出想法’的步骤，那就让我们进入第二步，澄清说明。我们有什么证据支持这些想法？”当团队成员完成所有相关问题的澄清后，一名团队成员可能会说：“我觉得我们可以进入第三阶段——摩擦阶段了。让我们开始挑战这些想法。”最后，当所有挑战和不同观点都得到充分考虑后，团队成员可以宣布：“很好，现在进入最后一步——选择。我们讨论的想法中，哪些具有真正的潜力，值得进一步分析和测试？”
    我们惊讶地发现，明确区分这些步骤，并在进行过程中加以标记，有助于团队更有效地自我调节，并改善团队互动氛围。

解释创新如何在不同观点的交汇中产生
    创新通常是跨职能的，但往往没有人专门负责职能之间的交叉领域，也很难有人成为每个交叉点的专家。这种空白使得这些领域成为异议和分歧的温床。当你向员工指出这一点时，这种认知本身就具有双重作用：它既让人谦逊，又赋予人力量，激励他们采取更具协作性的方法。结果是，团队成员往往会自然而然地放弃那种认为想法只属于个人的心态，转而形成共同负责的心态。
    例如，我们合作的一位领导者要求团队成员指出他们各自专业知识的边界。这是一种坦诚的行为，承认了协作的必要性，并邀请团队在不同领域的交汇点上以相互尊重的方式进行合作。还有一位客户的销售部门在销售谈判的初期通常会把设计和交付团队排除在外，常常做出过度承诺，低估交付成本。在倾听了彼此的担忧，并在两个职能的交汇点上共同努力之后，他们提高了设计的创新水平，缩短了交付时间，并显著提高了盈利能力和客户满意度。

培养深度信任容忍坦率的表达
    当团队成员之间建立更深入的个人联系时，他们往往会鼓起勇气说出自己的想法并提供坦率的反馈。同事之间的深度信任使他们能够更好地预测他人的动机和行为，这有助于他们对坦率的表达有更高的容忍度，并鼓励他们大胆地提出想法并进行澄清。当异议是出于纯粹的动机时，往往更容易被接受。
    我们看到过一个团队成功地做到了这一点：他们通过一套精心设计的深入问题，让团队成员相互采访，从而快速地将彼此的关系从简单的同事关系提升到更个人化的层面。此外，他们安排团队成员按轮换顺序一起吃午饭，在轻松的环境中完成这些访谈。这种做法有效抑制了人们基于自然亲和力而分组的倾向，促进了团队成员之间的深度交流和相互理解。

通过分配角色来练习建设性异议
    要将建设性异议确立为一种规范，仅仅靠鼓励是不够的，还需要实践和问责机制。第一步，你可以安排团队中的某些成员在分享想法后提出相反的观点。第二步，在分享了不同观点之后，你可以安排团队成员支持彼此的观点。
    另一个有效的练习是公开分享一个想法，然后挑战自己的想法。在示范了这个过程之后，让团队的每个成员都做同样的事情：提出一个想法，与团队分享这个想法，然后挑战自己的想法。

以提问为导向
    在与不同人口背景和文化背景的团队合作时，我们看到了一种普遍的模式：当一个团队成员直接拒绝或反驳另一个人的观点时，建设性异议立即受到威胁。在团队互动中，我们将直接且缺乏同理心的不同意见称为“正面冲突”。即使团队成员试图保持客观并避免人身攻击，正面冲突几乎总是会引发强烈的情绪反应，并可能会导致对方产生抵触心理。观点冲突越激烈，双方就越有可能产生强烈的情绪反应，甚至可能有意或无意地破坏讨论的成果。
    与其直接与他人的观点发生冲突，不如以我们所说的 “柔和角度” 提出异议，即以询问的方式引导讨论。可以使用这样的问题：
     • 你为什么会有这样的感觉？• 你有没有考虑过这样或那样的情况？你是否愿意从另一个角度来看待这个问题？• 我可以分享我的经历吗？它可能有点不同。• 如果我向你介绍另一种方法，你能告诉我你的想法吗？
    最后，始终保持真诚，并留意团队成员对那些以“反对者”自居的人的态度。例如，在我们合作的一家传统制造企业中，有一位经验丰富但专横的员工，他自封了一个角色，只要有人提出不同的想法，他就会提出反对意见。随着时间的推移，同事和下属都不再提出想法了，但原因各不相同。能力强的员工觉得这种唱反调的行为令人反感，是在浪费时间，让人沮丧。而新入职、缺乏自信的员工则觉得这种行为具有威慑力，让人感到害怕。在这两种情况下，员工都选择了退缩，不再参与讨论。

以身作则
    如果你是团队的领导者，请记住，团队成员主要通过观察和模仿你的行为来学习。职位赋予的权力既是一种优势，也是一种劣势。在提出想法时，你要率先行动；在观点发生冲突时，你要最后介入。
以传统独裁的方式掌控团队，会导致团队成员退缩到自我保护的状态。请记住，在第一步“提出想法”和第三步“产生摩擦”之间，是第二步“澄清说明”。这是充满好奇心、询问和探索的一步。你要谨慎地示范这一步。为了在建设性异议开始时设定恰当的基调与节奏，要明智且谨慎地表达自己的观点，然后根据讨论结果得出结论，并为下一步设定方向。
    从不同的观点中激发创新，这正是建设性异议的核心所在。作为一种规范，即一种共同的行为模式，它融合了创造性的碰撞、社交协作和情绪调节。如果一个团队无法找到进行建设性异议的方法，那么它就会默认维持现状。但如果能够做到这一点，这种规范将释放出团队的创新能力。