如果说过去几年教会了我们什么，那就是变化仍是商业中唯一不变的东西。我们不得不应对全球疫情、地缘政治危机、供应链中断、向混合工作的转变，以及AI的崛起。正如美国前国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德（Donald Rumsfeld）所说，如今我们面临的“未知的未知”比“已知的未知”多得多。不过在我们的日常工作和生活中，特别是在宏观事件带来的陌生环境下，可能破坏我们项目和决策的往往是规模较小的不可预测性。
    过去十三年中，我在各行业担任过敏捷产品开发顾问，发现新项目会在下面四个关键领域面临不可预测性：人为活动、人际互动、技术变革和互操作性，以及组织相互依存性。在所有旨在改变人与人、人与数据，以及人与组织流程和团队间互动方式的项目中，这些不可预测性都很常见。
    敏捷方法为应对不可预测性提供了一个重要工具：垂直切片（vertical slicing）。传统的项目管理方法都是进行测试、分析结果，然后实施项目。切片法则不同，它是逐个测试并交付项目。每个切片都建立在前一个切片的基础上，以充实更大规模的项目。可以把项目想象成一个蛋糕，每个切片都有一层糖霜、馅料和蛋糕，代表着项目的不同部分。利用切片法，管理者可以在不同的不确定领域进行多个小型测试，并利用测试结果做出更好决策，更快交付最终产品。
    例如，一款新的约会应用程序的早期切片可能只是一个供用户注册的简单网站，后台的心理学家会手动为前100人推荐匹配对象，并通过电子邮件将他们联系起来。对用户来说，这款应用可以说是“整个蛋糕”：他们注册、配对并与其他用户建立联系。产品经理会利用有关促成成功匹配的发现来继续完善应用程序，例如将新切片的重点放在如何更加吸引女性用户上，或者在应用程序中引入消息功能。无论是在修改营销计划、彻底改革分销系统，还是在实施面试求职者的新规程上，你都可以用不同方法切割工作，加快学习和交付步伐。以下是在这四个领域的具体做法。

人为活动
    人的行为是不可预测的，特别是涉及到变化时。大多数新举措都要求人们采取与以往不同的方式做事，因此，在将资源投入某个特定计划前，先从一个范围较窄但能代表更广泛群体的测试小组入手是很重要的。通过这种切片方式，你可以实施最终希望全面推行的变革，并观察测试小组中的人员会作何反应。
    这里可以参考柯尔斯滕的经历，她是一家运输公司的高管，正在着手开展一项提升品牌知名度的计划。她的公司希望几千名受雇于外部服务商的司机穿上印有公司标志的T恤。有些项目经理可能一开始就会设计好T恤并订购全部数量。但柯尔斯滕知道，她的成功需要三个不同的群体改变行为：第一，运输服务商的高管需要同意新的合同条款；第二，司机必须始终穿着新衣服；第三，客户必须注意到标志并记住品牌。她意识到，在进行大笔投资前，最好先确认这些行为转变能否实现。
    于是柯尔斯滕印刷了一小批T恤，并与公司中覆盖范围最大的地区的一家运输服务商展开合作，争取到对方承诺让其15名司机在一个月内每天上班都穿着这些T恤。这让她收集到了关于这项措施的宝贵意见：司机希望有多种款式可以选择（有的想要T恤，有的想要polo衫），而且所有司机所需的T恤数量是最初提供数量的两倍。测试还揭示了必须敲定的使用规范，包括接送地点、洗衣服务，以及有替班司机上岗或运输路线变更时该怎么办等问题。她还了解到，之前选定的T恤面料不适合长期穿着，许多T恤很快就会显旧。最重要的是，通过对客户的调查，她证实了这一举措确实会让品牌知名度有少量但可衡量的提升。
    柯尔斯滕的第二个项目涉及三个较大的服务商，其中一个在不同国家运营。这个切片揭示了在扩大计划规模时会面临的挑战：与规模更大的服务商协商相关流程耗时更久，司机的配合度也参差不齐。显然，要想更广泛地推广该项目，还要投入更多时间和精力。

人际互动
    当你试图改变行为的群体中存在频繁互动时，不可预测性会大大增加。当组织结构或流程的变革影响到激励机制、职业发展或共同责任领域时，情况尤其如此。此外，只要人际网络效应对你的产品或服务十分重要，或者当众多员工、消费者以及其他利益相关者将在你正在构建或修复的系统内进行互动时，不可预测性也会随之增加。
    这种情况下，尽量不要从一个较窄的群体入手。相反，你的第一批切片应该包含足够大的样本，要能展现出正在起作用的人际互动情况，同时捕捉到规模更小但具代表性的行为改变。
    奥利弗是欧洲一家大型医疗设备供应商的销售主管，他希望自己的数百名销售代表在向医生客户、医院和患者销售产品时，可以更快在一系列产品中做出推荐。他的目标是适应价格及产品供应的变化，在保证提供一流医疗服务的同时保障公司利润。通常情况下，让销售代表从销售一种产品转向另一种产品需要长达一年多的沟通，而到那时，这种转变可能就不再有利可图了。奥利弗需要做一个切片来检验理想的策略、销售代表的行为，以及客户反应。他首先将重点放在一种设备上，并引入积分系统，用以奖励在适当情况下将客户从一种产品引导至另一种产品，且不会对患者治疗效果产生负面影响的销售人员。通过测试，他仔细衡量了加快流程的风险，并获得了客户认可。他继续使用着不同切片，一年后，他建立了一个更加灵活的推荐系统。

技术变革和互操作性
    现在几乎没有不依赖现代科技的产品或服务。随着科技以指数级的速度发展，我们在消费的内容以及交付方式方面，都在不断受到巨大变化的冲击。在推出新的技术举措或产品时，为了降低不确定性，我们要从一开始就着重关注整合问题，包括企业内部整合、与之前系统的整合，以及与外部技术的整合。
    测试这类不可预测性的最佳方法是制造一种名为“追踪弹”（tracer bullet）的切片。就像炮手使用燃烧弹来观测弹道一样，你要创建并测试未来解决方案的最简可行版本，该版本要能与所有必需的技术相整合。
    彭是一家在线旅游公司的经理，负责整理数百家飞机、铁路和巴士公司的时刻表，帮助客户规划城市间的出行。在接手新的巴士服务商时，他总会从“追踪弹”开始，因为这些服务商往往是小企业，有着非标准化且通常是自行开发的排班系统。彭的团队会手动检索一条巴士线路的数据，并将其整合到公司的系统中，以此测试该供应商的排班系统和整合协议。消费者可以在公司网站搜到这条路线时，这个切片测试就算完成。这一过程有助于彭预估在整合该供应商所有时刻表时可能会遇到的挑战。对于更复杂的场景，比如使用现有服务和新添服务的多程旅行时，他还会进行额外测试，有时这些切片会揭示供应商需要改进系统。只有经过全面测试，彭才会批准进行全面整合。

组织相互依存
    大多数项目都需要组织内多个团队的协作，有些项目还涉及外部利益相关者，这些群体中的每一方都可能带来各自的不可预测因素，而这些因素可能会以你无法控制的方式增加风险。不过你可以用“组织追踪弹”来切分相互依赖关系，针对单个场景，测试负责提供和接收货物或服务的团队间的所有联系。通过这种方法，你可以看清实现更大规模协作所必须克服的障碍。
    安娜是一家大型金融机构的合规经理，她面临的新法规要求她的组织针对多项潜在风险准备快速且有针对性的应对措施。以前，她可能会与公司的众多合作伙伴和服务商进行冗长的分析、规划和签约流程，结果就是他们也无法帮她通过压力测试。这次她使用了切片法：经过短短几周的准备后，她就在公司内部以及与相关合作伙伴一起梳理了每个单独的风险场景。通过每个切片，她和合作伙伴都了解到需要哪些新流程，这使得他们能够轻松就后续步骤以及必要的合同变更达成一致。
    在被问及如何在不确定条件下做出决策时，行为经济学家和认知心理学家先驱丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）建议将决策分解成更小的部分，从而“延迟”对问题的直觉反应。切片就是这样的一种艺术。对于习惯于从“容易达成的目标”入手，以保证快速、低成本收益的管理者来说，这样似乎有违直觉。但大多数计划的早期阶段都存在许多不可预测的领域，如果没有先对项目中最模糊的部分进行切片就贸然推进，往往会导致后期出现代价高昂的变更。
    Alphabet登月计划的负责人阿斯特罗·泰勒（Astro Teller）用一个有趣的问题对此给出了说明：如果你的最终目标是让一只猴子站在基座上朗诵莎士比亚戏剧，你会先建造基座还是先教猴子说话？答案当然是先解决项目中最具挑战性的部分，看看是否可行，然后再投入时间或资源解决较容易的部分。这就是为什么柯尔斯滕在设计和订购数千件品牌T恤前，要评估合作伙伴、司机和客户的行为；奥利弗要对销售代表每次介绍新设备给出奖励；彭在添加整个车队的路线前，将单条公交线路整合到公司系统中；安娜在与外部合作伙伴敲定新安排前，测试每种风险情景。
    一旦测试过几个切片，确定并克服挑战，验证了结果会成功或失败，你就可以继续进行传统的项目管理。这时你已经将“未知的未知”转化为了“已知的未知”。