面对数字化生存环境:领导者必须打破思维惯性、打破旧的习惯、破除利益结构、破除组织刚性，做出自我超越的变革选择。

德鲁克先生说过：“无人能够左右变化，唯有走在变化之前。在动荡不定的时期，变化就是准则。但是，只有将领导变革视为己任的组织，才能生存下来。”

    面对数字化生存环境：领导者的作用不仅仅是激励，明确任务的手段，最重要的是，他需要让同事理解，奋斗的目标不是他个人的目标，而是大家的共同目标，它产生于群体的期望和活动。

    正是这样去理解领导者的作用，所以组织的新领导力，首先表现为管理者要成为变革领导者，一个变革领导者需要打造新的领导力，能够为组织灌输全新的价值，并有足够的韧性和坚持，带领组织接受巨大的挑战。

    研究领先企业领导者实践后发现，成为持续变革领导者需要从以下五个方面做出努力。

思维模式转变

    数字化时代领先企业的领导者在接受访问时，会提到这样两句话：“去看看不见的”和“做不可能做到的事情”。在他们的实践中，别人能做到的事情，自己也必须能做到并做好，同时还要做一些别人不可能做到的事情，比如跨界创新等。在他们看来，这些对企业的发展是非常重要的，虽然别人做不到，但是他们坚持围绕这两句话展开探索，调整自己的思维模式，向前迈一步。

    2010 年前后，在访问一些互联网企业时，我发现它们在探讨很多新东西。记得有一次它们在讨论“全连接”与“零距离”概念，我需要转变自己的思维模式才能理解。数字技术发展到今天，这些新概念模式已经深入各个领域，共生态和价值网络也融入很多企业的发展方式。现在回看领先企业，它们因为率先在思维模式上做出转变而成为领先者。

真正的客户导向

    什么是真正的客户导向？我用自己工作的实例来介绍。自 2013 年 9月开始，我带领新希望六和的禽肉事业部展开自我变革。为什么要做转型？就是因为公司所处的行业变了，公司所在的农牧行业评价系统变了，从养殖户评价转向消费端评价。

    以前农牧企业的好与坏由行业内的企业自己的养殖户评价，消费者并不知道企业的好坏；现在消费者告诉全行业，谁的肉好，谁的肉不好。消费者评价要求企业做出改变，做到真正的客户导向。

    这个转变率先在销售端实现，带来农贸市场超市化的快速发展。我第一次认识永辉生鲜就是因为他们的农贸市场超市化做法让我眼前一亮。永辉选择做生鲜超市正是基于客户导向的选择。

    农牧行业也要随之做出改变。为了在养猪事业领域实现客户导向，新希望六和创立了夏津模式。在现代化的夏津猪场，新希望六和注重养殖环境、养殖过程、养殖水平，坚持科学规范、高质量的标准，投入很大。公司全力以赴做好三件事情：食品安全、环保、养殖效益。这才是真正的客户导向。真正的客户导向，就是以客户价值为行动准则。

人的活性化

    组织变革最终都是人的改变，而人的自我超越与自我革命也就是人的活性化。奈飞在总结自己的企业文化时的一个观点给我很大启发。在奈飞看来，人们以更大的成长欲望创造了增长，但是强劲的增长却带来了一个问题，那就是让公司变得复杂，而组织的复杂性必然带来发展的阻力，甚至让企业文化受到冲击。

    组织的复杂性会对人提出更高的要求，而驾驭复杂性需要高水平的人才。事实却恰恰相反，增长的复杂性会导致高适应性人才的比例下降，这是所有企业需要面对的问题。奈飞认为，高增长带来的复杂性与高适应性人才下降之间形成了一个剪刀差，这个剪刀差会让企业混乱、不协调甚至难以展开协作。

    在亲身带领企业成长的过程中，高增长带来的复杂性与高适应性人才之间的剪刀差，也让我遭遇过前所未有的组织混乱和不协调。如何解决这个问题？奈飞的结论和我自己的实践都证明，需要依靠“对的人”，需要依靠人自身的能力来解决。

    当组织拥有“对的人”时，其能力可以帮助企业超越复杂性。那么，什么是对的人呢？就是不固守原有的经验、与公司核心价值观一致的人，他们能认识到自由取决于责任，创新取决于自律，更以自我成长为内在的要求。

开放合作

    数字世界构建本身就是一个完全开放合作的共生态。小米公司的高速成长也得益于开放型组织平台的打造。小米用9年的时间投资孵化了200多家相关企业，总收入接近300亿，物联网平台链接设备数量超过1.7亿台；小米的“小爱开放平台”上有1000多家开发企业，以及7000多个个人开发者。正是小米的开放型组织平台设计，使得小米从手机品牌商，转型到智能电子消费品品牌商，再跨界到终端零售商，据小米官网显示，目前有500多个小米之家，另外有授权店1300多家。

    开放性组织是获得新的可能性和成长性的基础，如果要向智能时代转型，就需要打开企业的组织边界，与内外部资源组合，开放创新。

系统思考的内部改造

    持续变革需要形成企业内部的系统思考能力，需要通过内部改造实现系统整体效益最大化。对于今天的领导者而言，保持企业的增长、为顾客创造价值、给股东合理的回报、让员工能创造价值并分享价值，是其根本的责任。同时，领导者还需要对合作伙伴有价值贡献，推动产业进步，让社会变得更好。这些多元责任的要求，需要领导者秉持整体系统最大化的原则，展开系统性思考的内部改造。

    系统性思考的内部改造被称为结构性改造，又称结构性收益。在组织内部，涉及的要素和分工都需要按照整体最大化的原则来构建，比如产能结构、规模结构、市场结构、人员结构、产品结构等，都要围绕系统思考展开，这就是系统思考的内部改造。

    系统思考的内部改造还可以被称为企业与顾客之间的无界融合。内部改造让企业为顾客创造的价值最大化，帮助企业面对变化时保持内在的定力，实现可持续经营。（本文完）