企业与企业的竞争不是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，因此，作为企业的领导者，必须了解价值链的整体分布，思考：谁是你的渠道以及渠道逻辑？你能不能成为渠道？

渠道有两个不可替代的功能：

1. 渠道是企业了解市场的中介。
2. 渠道是让整个产业链共同工作的桥梁。

    渠道是整个产业链所有活动的集合体，这是理解渠道最需要关注的地方。在渠道中比较关键的不是某个环节，而是整个价值链或者价值网。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链或价值网来表明。企业与企业的竞争不只是某个环节的竞争，而是整个价值链或价值网的竞争，而整个价值链或价值网的综合竞争力，决定企业的竞争力。

好产品不一定称霸市场

    作为企业的核心管理者，应该花很多时间分布在整个价值链条上，把所有链条的沟通都做了，才能知道整体的价值。从战略的层面上，制造商、渠道商、零售终端之间不应该是“你死我活”的关系，而是依存共赢的关系。从战略的关系上，渠道的核心是大家是一个利益共同体，不是贸易关系。当大家是一个利益共同体时，最重要的就是价值分享和共同发展的设计，建立伙伴关系的渠道发展观。

    一家企业做了一件事，就让企业成长起来。这家企业找了35个关键供应商，承诺他们每年20 %的增长。这35个关键供应商就专心帮这家企业做，没再给其他人做，最后这家企业实现了行业第一。这家企业用心做这35个关键供应商，因为这些关键供应商决定了这家公司的80%的成本。这家企业的管理者知道价值链的分布。

    我们一定要有发展观和价值分享的观念，特别是供应成本决定主要成本时，核心要转向供应端，但不是和供应商砍价格，而是和它建立一个利益共同体，砍价没有意义。如果整个价值集成是另外一端，分销和员工这一端影响成本和价值更高，企业就应该在这个地方做价值分享和发展观设计，这就是所谓渠道的概念。

    拥有好产品不一定能称霸市场，真正能让企业称霸市场的是整体的价值链和渠道革命。有能力管理不同渠道及其带来的经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。

    我在《争夺价值链》中专门写了渠道，若去争夺它反而失败，只有真正去构建它时才能成功。任何一个公司无法独立的生存，它总是在一个明确的产业链条中。不同的企业联合起来为顾客创造价值，这种关系被称为协作效应。协作最大的好处是可以接近顾客和供应商。我们讲的供应概念不是传统的供应概念，在价值链里每一个成员都是相互供应的关系，这样就可以把这些东西做好。

渠道，接触顾客的点

    渠道特别关键，我建议大家也可以和同事讨论，我们的渠道到底是什么？如果能把接触顾客这个点变成渠道，营销上的能力会变得非常强。

     新加坡本国人口很少，但新加坡樟宜机场把自己变成所有航空公司的渠道，很多做跨境飞行的航空公司会把中转点放在新加坡。当樟宜机场做好这个渠道，很多旅客都会在新加坡中转。它又决定做另外一件事，它把樟宜机场变成全新加坡最好的购物广场，所有的商铺又变成了渠道。

    渠道是集合价值最好的地方，有两个问题你也可以思考：你的渠道是什么，你的渠道逻辑是什么？

    你有可能是谁的渠道？这是我们需要了解的，渠道其实是企业与顾客接触的那个点来决定所有的价值，这是扩充定义的内容。

    再回到传统逻辑上来理解，传统渠道价值链基本上都是B2C，这种线性价值链有很多问题：

1．信息不对称，中间环节过多，链条长，产业效率低
2．用户主动参与成本高
3．信息化程度低

    更重要的是价值损耗。也正因为非常大的价值损耗，今天渠道一定会调整成全新的模式，渠道的核心是改变价值的获取。传统的渠道为什么会被改掉？因为传统渠道的价值损耗太大。渠道将从垂直型、扁平化走向网络化。

    比如说直播带货，无论是供应链、物流，还是数字平台，都可以提供共振，所以你可以选择抖音、拼多多、淘宝上、快手等平台，然后就会有供应链和物流来帮你，最后到消费者那一端，真正把很多损耗减少了。

     渠道改变的核心原因
数字技术下渠道发生根本性的改变，真正核心的原因有三点：

    1.消费者主导化。移动互联网、社交网络“无时无刻地连接”，使消费者从孤陋寡闻变得见多识广，从分散孤立到相互连接、从消极被动到积极参与，最终扭转了产消格局，占据了主导地位，不断参与各个商业环节中。

    2.中间商服务化。信息透明使原来依靠信息不对称赚取差价的传统中间商逐步让位于拥有更强信息能力的服务商。在今天之所以会有中间商是因为他的服务非常专业，他的专业服务让价值可以恢复。

3.生产商柔性化。原有以规模效应和资金为主的竞争逐步让位于信息利用和灵活协同。数字技术为小生产商（品牌商）赋能：

（1）聚集长尾需求；
（2）消费者需求实时反馈；
（3）柔性化生产。

    智盛永道是手机品牌OPPO的省级渠道代理商，在智盛永道原来的渠道销售模式中，有30多家二级代理商。

    在数字化变革的初始，智盛永道就确立了“共生”的伙伴关系的渠道发展观。智盛永道的数字化变革选择了直供模式，让省公司直接对接零售终端，提升效率，而代理商最有价值的顾客服务被保留下来。

    在数字化系统的驱动下，代理商完成了数字化升级，有了更多的精力聚焦于前端服务，关注如何服务好顾客，如何提升销售额，如何让客户得到更好的消费体验，如何提升顾客的忠诚度。代理商为顾客创造的每一份价值，最终最会体现为企业整体效率的提高，以及新价值空间的成长。

小结

    渠道就是构建一个价值网络，与价值网络成员一起经营是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式和战略。在所谓生态网、价值网里，每一个单元都要贡献价值，就是每个单元都必须盈利，靠自己活下来。价值网络的建构也是经营学、管理学和哲学的汇集，或者说它不仅仅是一种行为，它还是一种思想，更是企业一项长期的商业发展战略，为企业迎接商业挑战提供了发挥协同优势之路。最后，也请你思考，我们自己的价值网络到底由什么成员构成？如果真能找到这个价值网络，又能跟他共同工作，营销就没问题了。（本文完）