10月21日，第十三届中国管理·全球论坛暨中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳开幕。作为中西方管理思想交流与碰撞的重要平台，本次论坛在香港中文大学商学院副院长、终身教授马旭飞的主持下，德国著名管理学思想家、“隐形冠军”之父赫尔曼·西蒙，C50+联合创始发起人、管理学者陈春花，深圳达实智能股份有限公司创始人、董事长刘磅，展开了一场横跨东西方管理智慧的专题对话，共同探讨了“专精特新”与“隐形冠军”间的异同，以及中国管理模式如何赋能中国企业的全球崛起等话题。

    会后，C50+联合创始发起人、金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春就此表示，非常荣幸能和大家在探索中国管理的路上同道同行15年，这场对话让人深有感触！

“专精特新”与“隐形冠军”间的异同

马旭飞：我们今天有三个环节。第一，想问一下西蒙教授，同时也想请教一下我们的刘磅总和陈老师。中国的“专精特新”和德国的“隐形冠军”有什么样的异同？有什么样相同的地方？请西蒙教授给我们讲一下。

赫尔曼·西蒙：在中国公司和德国公司之间，他们的战略是非常相似的，都想成为在市场上的最佳，成为最卓越公司，并且，大家都关注产品、市场，在这几点上，中国和德国是一样的。但是在全球化上有一点差异。德国的隐形冠军，通常他们在其他国家有超过50个子公司。比如在中国，有超过8000个德国公司，这里面很大的部分都是隐形冠军。差不多60%的德国隐形冠军，都已经在中国建立了生产设施。中国的隐形冠军，在国际化方面做得还是比较初步，少于10%的公司有海外企业，所以这是很大的差异。

    另外，中国的隐形冠军们，相比德国的公司，他们不断地让自己更有创新力，雇佣更多的研发人员。举个例子，蔡司是全球光学器件、照相器材的领导者，他们有3300个研发人员。同样大小的海康威视有9300个研发人员。中国的企业的研发投资在未来是有巨大潜力的。在2005年，诺基亚大约有50%的全球移动电话市场份额，并且他们非常自信，很尊贵的感觉。三年之后，在2008年，我参加了一个论坛，当时有一个中国的CEO，他们说有5300名研发，大家知道这意味着什么。所以中国和德国企业，在战略、成为最佳以及专注方面，是相似的。两国企业的差异就在于全球化和创新活动的差异。

 马旭飞：谢谢西蒙教授，我们问一下刘磅总，您觉得德国的“隐形冠军”企业和中国的“专精特新”企业有什么样的异同？

刘磅：谢谢西蒙教授的分享，我认真拜读过西蒙教授的《隐形冠军》这本著作，从中受益很多。中国企业的隐形冠军，我们叫做“专精特新”，在现在这个趋势下，中国优秀的企业必须走出海外，而中国的部件厂商也伴随着这些优秀企业走向海外。所以我相信，在这种发展趋势之下，它会促进中国企业成为世界企业，促进中国的“专精特新”企业变成国际的隐形冠军。

马旭飞：谢谢刘磅总，我们请陈老师就这个问题分享您的看法。

陈春花：刚才听了西蒙教授的演讲，我也特别有感触，我也看了他两本书，《隐形冠军》和《定价圣经》，我突然发现第三本，他自己带领的企业成为“隐形冠军”的这本书，他把他的故事写进去，所以我很期待看到这一本。

    其实中国的“专精特新”企业和德国的“隐形冠军”企业之间的差异，除了西蒙教授讲的全球化的程度不同之外，我前两天刚好参加第六届中国制造隐形冠军评审，听了15家企业的答辩，我确实有三点蛮有感触的。

    第一点，正如西蒙教授对隐形冠军的特征描述一样，这些企业的全球化的程度还挺高的，我们看到的这些答辩的企业，基本上每个企业都差不多进入了20～30个国家市场。然后在他们自己的细分领域，的的确确在全球处于前三的位置。

    我觉得还有三个不同的地方。首先，中国“专精特新”企业的规模，相对来说还是比较小的，他们怎样在做深的前提下，又能让自己稍微地大一些？按西蒙教授的隐形冠军规模定义来讲，按中国企业来看还是挺大的，50亿以下营收其实挺大的，这是规模上的区别。

    第二，现在中国的“专精特新”企业，其实它基本上都还是用产品、技术去到全球市场的。正如刚才西蒙教授讲的直接投资的部分，还不是特别明显，这可能是第二个比较大的区别。

    第三，在西蒙教授讲的七个要素当中，其中一个很重要的要素就是商业生态，中国的“专精特新”企业目前来讲，在细分领域是特别领先的，但是整个商业生态，某种程度上来讲，其实还是由大企业在构建。我们的“专精特新”企业在构建商业生态这方面，还是相对没有那么突出，所以从我的角度去看，可能这三点还是有差异的。 

如何加大全球化的能力和机会？

马旭飞：谢谢陈老师给我们的回答和分享。第一个题目问完了之后，我们想问一个更加难的问题给到西蒙教授、刘磅总和陈教授。中国的这些“专精特新”企业如何成为全球化的“隐形冠军”？

赫尔曼·西蒙：有两种方式能够全球化。第一个方式就是出口。中国的中型企业还是蛮厉害的，大家知道，2/3的中国出口来自中小企业，并不是来自大公司。实际上，很多中国的大公司，在移动通信、能源方面并非很国际化，但是很多中国的中小企业，出口还是蛮厉害的。就像德国，他们出口已经二三十年了，实际上他们一直在驱动全球市场，就像陈教授所说的。

但是最近这些年，中国改变了。在2010年之后，全球出口比，海外投资，向海外出口产品的增长更快了。实际上一部分这样的出口产品，被中国的海外投资直接代替了。

    和中国企业相比，我们实际上处于不同的全球化阶段。德国的公司，是高度的全球化了，400个德国公司，实际上并不是在中国搞销售、搞服务，他们已经在中国建立生产厂了。在德国，我们当前只有7个中国制造的公司，最近的一个就是宁德时代，他们投资巨大，超过了20亿欧元。

    2021年和2022年，中国公司对德国的直接投资增长非常明显。同时，中国去德国搞并购非常厉害，不断地增加。所以我们可以看到，这一部分的直接投资，增长非常快，并且各种并购等等也在增加。中国的汽车供应商，他们都曾经说，我们想要进入德国市场，我们想要到那儿去生产。所以我觉得这是非常重要的指向全球化的一条路，就像陈教授刚刚所提到的，这种精神和文化，就要求我们有一种开放性，有一种意愿，就是想成为国际化的企业。这是一个机会，我们要克服各种问题，克服中美之间的问题。中国公司在欧洲、美国建厂，为本地人产生机会，所以我们欢迎中国公司到德国来投资。

 马旭飞：谢谢西蒙教授。刘磅总对中国企业出海，特别是“专精特新”这块，是不是也有自己的思考？

刘磅：我对西蒙教授所讲的，一个企业要想成为“隐形冠军”，一定要在企业成长的过程当中立下大志，中国的圣贤阳明先生也讲，“志不立，天下无可成之事。”企业家首先在心中，要有这个远大的志向，成为从“专精特新”到世界级的“隐形冠军”，我自己在这一点当中赞成西蒙教授的观点，这和我们东方的传统智慧也是完全相通的。

 马旭飞：刚刚磅总讲的这个确实很好，大家刚才看到了西蒙教授有一个关于“隐形冠军”的特点，就是想做这个领域的第一，刚好磅总对我们整个中国文化的了解，要立下这个大志。我们再听一下陈老师的分享。

 陈春花：其实这个话题还是很有挑战的，怎么加大全球化的能力或机会。我觉得挑战来源于几个方面。

    第一，我还是回到前面说的，其实我们很多“专精特新”的企业，它的规模真的还是蛮小的。所以当你一个相对蛮小的规模要布局这么多市场的时候，它本身的承受力是很困难的。

    第二，我认为我们可能还是有一个文化上的差异，不同地区、不同发展的市场，对文化上的要求会不同，这对我们也是很大的挑战。

    第三，虽然直接投资并购是很好的路径，但我们也有蛮多“专精特新”企业在这方面很难运用资本的维度，所以这些可能是困难。但是既然讲到“隐形冠军”或“专精特新”，我们肯定有一个要求，就是你要去全球市场，你一定要在这个细分领域里走到前三，可能这是个基本的要求。

    如果我们要进入全球，推动这个进程，还是有机会去做的。首先，我觉得可以伴随中国很多大的企业往海外走。以前我跟磅总也聊过这方面的内容，我说其实我们有这么多的中国企业，已经形成规模的，它已经走到海外去了，实际上我们可以伴随着去，利用刚才说的商业生态的方法“走出去”，可以说是有机会的。

    第二，新一代的成长给了我们走向全球市场一个很好的机会，因为我们蛮多新一代的年轻人，有海外的留学、学习经历，更了解这个市场。我最近在走访一些企业，他们拓展海外市场的时候，反而是二代去做，我觉得这是很好的选择。我们很多的“专精特新”企业能够被评上，其实它的历史都蛮长。就像我自己去调研、评选的企业，他们共性的特点是都超过了20年，因为它在一个细分领域领先，要有足够的时间积淀，也就是刚才西蒙教授说的专注的时间。超过20多年的这些企业，其实都有了年轻一代成长的机会，所以我倒觉得，这个可以弥补我们前面讲的文化方面的部分。

    第三，我觉得数字化是一个很好的机会。中国在数字化、数字技术方面，我们有很多，其实相对来说是给我们“专精特新”企业机会的地方，我们的应用场景多，整个市场历练的机会也多，我们构建数字化的能力相对于很多地区和市场来讲，成本是低的。我们具备成本低、构建数字化能力的条件，中国又有众多数字化应用的场景，所以我们在很多领域可以先历练出来数字化的模式和能力，这对于我们移到全球市场的时候，它其实是一个很好的承载基础。

    这三个部分，倒是让我有点信心或者乐观去说，我们的“专精特新”企业扩大到全球市场的可能性，应该是变得更强了，这是我的观察，谢谢。

刘磅：补充一下，陈教授的这个观察在我们达实智能是三个要素都加以呈现，我们有20多年的行业积累，在国内、物联网及建筑智能化应用上走在了前端，我们的二代也在成长起来。我们现在从本地部署的物联网控制系统，已经走向了云端部署，可以远程地、快捷地支撑海外的应用。所以你讲的这三个，在我们企业的实践当中是100%应验的。

成为“隐形冠军”需要时间和耐心

 马旭飞：陈老师讲得确实非常好，跟随战略，跟随、伴随供应商也好，客户也好，这个事情谁来做？刚好还有人来做，技术还能够加持，给了我们很好的主意。两个问题问完之后，刚好还有一些时间，我想先请磅总问一个问题给西蒙教授，陈老师也问一个问题。

 刘磅：西蒙教授，我看到你书上写道，逆全球化在历史上已经出现过。1930年，美国全面提升各种产品的进口税率，大部分提高到60%以上，导致全球各国纷纷提高自己的进口税率。1930年，应该是逆全球化的第一波。借助历史的轨迹，想问西蒙教授，新一轮中美贸易脱钩导致的逆全球化进程，在什么时间得以修复？谢谢西蒙教授。

 赫尔曼·西蒙：我是一个自由贸易的粉丝，我希望自由贸易能够惠及到每个人。如果我们想要去克服贸易壁垒的话，其中一个方式，最好到那边去投资，把你自己的价值链建在其他国家。

    比如说德国一个“隐形冠军”，在欧洲、美国和中国建立3个不同的控股公司，因为他们觉得，现在从一个地区出口到另外一个地方越来越难了，所以就干脆建起了一个独立的控股公司。这也是一种方式，能够克服那些非常高的关税壁垒。

    刚才陈教授说的，我完全同意。有这么一种文化方面和精神方面的问题，对于国际化发展来讲，确实需要克服，有比如语言、知识等等。如果我们看中国，几百万中国人已经学习了德语，很多德国人也学习中文，这是德国人的一种需求。所以我们现在可以聘用中国的雇员了。在你的工作团队里，你们可能未来要雇佣来自其他国家的雇员，宁德时代就是非常好的例子，当前他们雇了2000人在当地的电池工厂，并且其中有400个中国人去传授必要的知识。长期来看，中国的雇员人数会越来越少，可能只在一些关键岗位上，所以这种国际化并不光是贸易出口和产品，更重要的是，它是一种人的融合，全球公民成为企业的肌肉。

    比如在我们的公司，我们有50个不同国家的雇员，他们有不同的语言、不同的文化，但是学习过程，就是去容纳不同国家的文化，不同语言。这是全球化最大的挑战之一。

 马旭飞：谢谢西蒙教授的分享和回答，我们请陈老师问一个问题。

 陈春花：西蒙教授，我想问两个问题。第一个问题是，你在研究德国的“隐形冠军”的过程中，因为我们在场和在线的，其实有蛮多的企业家在交流，所以我想问的问题是，你研究的德国的“隐形冠军”，这些企业的企业家，最突出的特质（是什么）？我想请西蒙教授帮我们描述一下，这是第一个问题。

    第二个问题，您的公司在中国有3个机构，我想问、想了解的是，当您这3个中国机构服务中国市场的时候，如果说两点感受，您最大的两点感受是什么？我也很想了解一下，谢谢。

 赫尔曼·西蒙：好的，非常有趣的问题。第一个问题，总体来说，“隐形冠军”的企业家，他们实际上是完全不一样的特质，都有一些独特的个性，也有5个方面的共性。第一，他们愿意团结，就是人与事的团结。第二，他们关注于自己的业务，他们不是那种特别搞多样化，中国企业有时候比较多样化，在不同方面有竞争力。德国的“隐形冠军”企业家，他们不害怕、不畏惧，他们学习外国语言。他们如果需要好的教育，就直接跑到美国，跑到中国，跑到全球各地，在那里建立业务。同时，全球化并不是一个短期过程。你简单地计划一下，然后三年就覆盖了，并不是那样的，我们要深耕。一个公司要花费21年初步布局全球。在心理上要有一种无畏的精神，不能自己一个人去做，需要一个团队，团结这个团队。所以人事合一、专注，还有坚持、坚韧这些要素，这是德国的“隐形冠军”企业家的一种共性。

    对于在中国建立商业活动的德国企业来说，需要耐心和时间，来建立起业务关系，建立跟中国合作伙伴的关系。在亚洲其他国家也是一个道理，需要基于这种信赖，基于与当地的企业家的个人关系。另外一个方面，在中国和德国不一样的就是雇员的忠诚度，在中国，员工流失率显然比德国要高。如果我们要想建立一个非常强的忠诚的团队，我们应该马上开始这个方向的努力。中国人很有竞争力，很聪明，很有自己的勇气和决心，但是在长期来讲，“隐形冠军”是一个长期的事。

 马旭飞：谢谢西蒙教授，刚好还有点时间，利用这个机会，也请教西蒙教授一个问题，您对中国的管理学者有没有什么样的建议呢？

赫尔曼·西蒙：在中国我遇到过一些顶级的管理学者，他们非常聪明，有足够的知识，非常了解国外的文化，其中一类，工作也是在美国的。这里有一个不利的方面，他们可能主要关注美国的模式，我想建议他们关注世界的其他地方，看看德国和欧洲的管理模式，这里有很多重要的教训。实际上“隐形冠军”源自德国。大家可以看到，美国只赞赏大公司，比如苹果、微软，像那些我们称之为中小企业的驱动力量，在美国好像不太受尊重。所以我想，对中国来说，中小型的企业对未来的发展确实起着重要的作用。所以中国的管理学者们，相比美国的管理理论，可能需要更多地关注德国的管理理论。我看到一些中国的商学院，对700多个案例进行分析，其中99%都是关注大公司的，基本完全不管中小型企业。

马旭飞：好的，谢谢西蒙教授，也期待有机会我们线下向您请教，一起来交流。我们今天真的是思想的交锋、中西的对撞，还有一点时间，我们请陈老师总结一下。

 陈春花：我也不能说总结，我只是想讲刚才的环节让我受到的启发。

    首先，我们真的是多样性、多元化、多机会并存的时代。我们看到大企业的这些巨大的影响，可能改变人类、改变进程，我们也看到广泛数量的中小企业在里边起的支柱、推动的力量。这些中小企业，或者我们叫“专精特新”，或者叫“隐形冠军”的这些企业，其实在各自的领域里边，一直在创造着价值，而且不可或缺，这也是我们感觉到整个商业能够生生不息和繁荣的最基本的状态。

   其次，西蒙教授的研究，以及他致力于推动隐形冠军的这种模式、成长方式和全球的努力，其实也给了我们管理学者很好的启示，我们的理论研究是可以推动和实践一起成长的，并且能够更好地推动实践。

    而且他最后的建议，我觉得也特别好，我们不能只关注某一个地方，可能我们要关注更多的不同地区的管理实践。我们不能只关注大的企业，我们可能要花更多的精力去关注中小的企业。我想，无论是我们从企业的视角去看今天，无论从全球化、数字化、商业的生态化还有可持续性的角度来讲，它的领域会越来越宽，机会会越来越多，但实际也需要我们的内在。所以我觉得他在介绍德国“隐形冠军”企业家的几个特质当中，能够给我们以及做研究的人员以启发，怎样坚持做研究，怎样做组合，怎样真正地沉下去，把时间和事组合起来。

    今天这个环节，虽然很短，但是每个人的收获肯定是不同的，但是共同的感受就是，我们这条路一定是可行之路，而且也一定能够得出新的机会和新的成长。虽然逆全球化和全球市场有很多不同，但是我们中国企业的机会，也向德国中小企业遍布于全球的努力一样，它也会给我们带来很多的可能性。所以再次感谢西蒙教授，也很高兴我们有机会做这个交流，谢谢。

金蝶助力本土企业成为全球“隐形冠军”

    作为中国管理模式事业的发起者和推动者，金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春在接受采访中也表示，德国隐形冠军企业是中国中小企业发展学习的标杆，全球化是“隐形冠军”的最重要特征，因此中国“专精特新”企业也应更积极地走出去。而在这一过程中，管理者应重点强化全球化、专注、商业生态系统、数字化四个方面，其中追求卓越的战略雄心和企业家精神必不可少。唯有专注所在行业、发挥自身优势、构建全球范围的商业生态系统和数字化能力，企业才能更好走向全球。 　　

    “我国已累计公示了1.2万多家国家级专精特新‘小巨人’企业，这其中43%选择金蝶，我们也统计到中国的隐形冠军企业中，有39%是金蝶服务的客户。”徐少春表示，金蝶未来不仅要向成为云服务行业的“隐形冠军”加倍努力，更要凭自身能力与对中国管理模式的实践，助力更多本土“专精特新”企业成长为全球“隐形冠军”。（本文完）