10月21日，第十三届中国管理·全球论坛暨中国管理模式杰出奖颁奖盛典在深圳召开。花老师以《组织生长力——企业高质量发展的关键能力》为主题进行演讲，探讨今天的挑战下，组织如何内化出生生不息的生长力。

组织生命力:寻求定力，克服焦虑的过程

    我们用各个维度描述今天所面对的现实，有两个维度是需要我们特别对待的。一方面源于新技术，特别是数字技术带来的深远影响；一方面源于人类社会开始转向未知世界的探索，无论是宏观的宇宙，还是微观的微生物群。

    这样的事实，带来的最根本性的影响，是组织依靠核心竞争力为自己打造可靠的壁垒已经一去不复返，代之而起的是对企业生生不息的生长力依靠。所以，今天最应该讨论的是企业如何内化出这生生不息的生长力？

    通过持续30年对企业的观察，我发现企业可能会受到外部环境的影响，特别是技术和未知世界的影响，但是企业始终要找到一个内在的、持续的、向上的成长势头，不断地寻求内在的生长动力。最近还有人问：陈老师，当下管理者或者管理研究学者，到底焦虑什么？

    我说，我一直和成长型的企业在一起，所以我不太讨论焦虑的概念。如果我们从组织生命力和企业内在的力量上来讲，这是一个不断地寻求定力，克服焦虑的过程。如果没有定力，企业一定是长不起来。这个定力来源于企业内在的动力源泉。

组织成长的3个阶段

    企业也是一个有机的生命体。如果企业是一个有机的生命体，一定是把自己放在大的环境下，让自己长起来。这是我一个比较早的研究，分享给大家。

（1）组织初期发展阶段：个人领导力是关键

    在研究中，我发现在创业初期的企业，企业的生命力来源于个人领导力，来源于企业家内在的动力，我们也可以称之为企业家精神。在这种情况下，无论外部怎样波动，无论组织多么的弱小，因为有企业家精神，创业的精神，组织会有一个圆圆的拉动力量，让组织朝着正向的方向上升。

（2）组织成长阶段：核心竞争力是关键

    到了组织成长阶段，企业开始有一定的规模，组织重力越来越大，外界跨领域反向摩擦力也越来越大。这种情况下，企业开始形成它的核心竞争力，用核心竞争力拉动组织的正向成长能力。

（3）组织持续生长阶段：组织自驱力是关键

    今天，我们来到了环境和组织双重复杂的条件下，这也是为什么我们特别强调高质量发展并可持续。很多企业家和学者都很好诠释了企业的高质量发展，但最根本的原因，是因为组织持续生长，组织自驱力是关键。

    随着组织的成长，外部环境的复杂，面对技术和未知世界的探索，我们没有办法用过往的经验，寻求外部更多的支持，组织更大的力量其实是来源于内在的自驱力。

今天的挑战:如何高质量发展并可持续？

    沿着这个概念，接下来我想告诉大家，企业的高质量发展并可持续，是要按照组织的自驱力和面对外部环境的复杂性，做四个方面的努力。

    第一，组织生长力之跨领域的价值网——削弱外界摩擦力

    首先，我们怎么削弱外界的摩擦力。很多时候，大家会觉得外界的摩擦力是挑战、压力，是阻碍的力量，但是，如果我们把这个摩擦力，用一个跨领域的价值网络整合起来，我相信摩擦力会变成我们的机会。

    这就要求我们认知范式的改变，从客户（而不是企业）出发，用共生（而不是求赢）的逻辑重新认知企业所在的环境。也就是，我们不再以企业为中心，产品为中心，转向客户的中心，转向共生关系。

    这不是一个新的观点，我们其实讨论了很长的时间，但是我们真正做到的时候，其实是需要我们能否用数字技术去构建企业新的价值活动。新的企业价值活动，因为数字技术的帮助，其实是打破了行业和组织的边界，出现了三个新的价值空间。

    场景互联性：为了帮助顾客拥有主权，我们需要改变产业上下游，重构产业本身的价值空间。

    数据贯通性：当我们能够把数据贯通的时候，就可以形成新的联动，超越产业本身而达成新体验和新空间。

    价值互动性：当我们能够价值互动的时候，就可以借助于不同的价值平台，以更低的成本，帮助顾客有更好的体验和更多的效益。所以，当我们把外部的摩擦力通过跨领域的价值网络做组合的时候，我们会发现，摩擦力反而是新的机会。

    在新的形势下，共生战略是我们的选择。传统的战略概念中，我们是在产业领域内讨论相对优势，这很大程度上取决于我们的取舍关系。当价值活动改变的时候，我们转变成新的价值空间，我们不确定谁是我们的对手，因此，输赢并不重要，更重要的是，我们能不能变成一个更大的生态空间，让我们不断致力于做生长，这个时候，我们可以兼得或者促进。所以竞争战略是寻求竞争，讨论输赢，而共生战略是寻求更大的成长空间，不断共同发展。

    比如我到了拈花湾，发现这里有一个非常美的实体场景，但是当拈花湾拥有数字技术贯通的时候，又有了一个线上和线下融合的全新场景。这就是一个我既熟悉又不熟悉的世界，我们可以看到兼得和促进。因此，当你这样去构建价值网络，外部的摩擦力反而是一种可能。

第二，组织生长力之无边界的组织细胞——分解组织重力

    我在做组织研究的时候，一个很深的感受，当企业拥有一定的组织重力的时候，组织重力就像是压舱石，可以让组织很稳定，但是当组织重力过大的时候，这就是阻碍力量，让你固步自封，让组织懈怠，没有办法前进。所以，我们讨论自己不断持续生长的时候，如何分解过度的组织重力，需要我们的组织细胞可以做无边界，做一个更好的协同。

    我们在讨论数字化转型怎么转的时候，我们可以从技术和业务层面去做，在组织层面，一个很重要的工作，是在企业内部形成“协同——平台化”的组织结构形式。这个组织结构形式，有两个重要的体系，一个是共享服务体系，一个是网络协同体系。

    因此，工作者取得成效的方式以及工作方式，都发生了根本性的变化。传统时代，个体胜任岗位，有意愿努力工作，我们就可以取得成效，因为在岗位上，组织分配了成效。数字技术来了之后，对工作者的能力要求是适应变化和动态调整，而在意愿上，不是依靠工作者本人的意愿，而是协同更多人的意愿一起来工作，然后直接参与顾客的价值创造活动。

    因此，我们的工作方式也变了。传统的工作方式，工作者依赖固定的角色，固定的路径，被称为“工具人”；到了数字工作方式，工作者是“价值共创者”。因此，为什么今天提无边界的组织细胞，让更多人能够一起去工作？因为智能协同，让人更有价值，更有成效。

第三，组织生长力之组织信仰——不受大环境或跨领域的多重干扰

    如果我们要超越环境，包括跨领域的多重干扰，形成一种新的能力的时候，组织要有一种真正的信仰，这种信仰就是企业家精神、长期主义以及高质量发展。这种信仰需要价值观中真正的定力，超越环境。因此，在长期主义中，我用了三个关键词——生存、承诺和勇气。也就是说，

（1）长期主义者清楚现实残酷，并从现实中找到生存的解决方案

（2）长期主义者永远坚持做对的事，并清晰地认识到企业的社会责任；

（3）长期主义者需要有正视自己不足，超越自我的勇气。

第四，组织生长力之组织自驱力——自组织、自进化

    我很喜欢张瑞敏的这段话。企业就有希望找到新空间，那样就不卷了。所以我经常说，要靠“三自”创“三新”。“三新”就是自主人、自组织、自循环，“三新”就是新模式、新生态、新范式。“三自”“三新”也不是静止的，而是无限循环的。——张瑞敏

    这段话非常好的描述了，为什么今天我们可以有定力，有空间，有未来，有清晰的发展，还在一个不卷的状态里，无限循环。

    我还记得“中国管理模式杰出奖”颁到第十年的时候，有一个内部的讨论和报告，只要组织有能力，不断地改变，不断地成长，未来十年将充满根本性的突破和改变世界的惊喜。所以，有人问我，为什么今天的管理这么复杂，很辛苦却没有取得成效？

    这是从创业型的企业到领袖型的企业的成长过程，对管理的要求，从内部到外部，要求其实是越来越高的。企业不可能停留在目标顾客、产品规模和计划管理上。组织越发展，所需要的东西越来越多，能力要求越来越强。

    当组织这样去成长的时候，才有机会一步一步成长起来。也就是说，当组织不断这样成长的时候，在创造崭新自我的同时，也创造了组织的生长并迎来了新的世界。

    有人问我，数字化带来的最大变化是什么？

    我回答说，数字化给我们带来了物理世界到数字世界的新世界，人工智能来了之后，我们在三个世界做融合——物理世界、数字世界和虚拟世界。这个世界是不可想象的，但是，新世界的空间一定会变得更大。我也预祝中国企业来到新世界之后，创造更新的价值，期待下一个十年更多中国企业的成长。（本文完）