在今天这个科技创新日新月异的时代，一项来自麦肯锡的调查却显示，94%的高管对自己所在公司的创新表现并不满意。究其原因在于，公司对创新投入良多，却往往无法达到预期的效果。

    实际上，这其中涉及到一个经典的创新效率问题。著名经济学家熊彼特、弗里曼等很早就指出，创新并不是一个线性的过程，它具有内在的不确定性。比如，企业不能确定自己创新成功的具体时间；即使增加研发投入，可能也只是提高成功的概率而已。

    不过，这并不妨碍一部分企业通过组织、人才以及生态的建设，让创新这件事变得更加高效，使得科技创新能够快速落地转化为业务增长，推动企业不断实现新的跨越。比如美的，作为一家扎根传统制造业的企业，从2012年开始持续发力数字化转型，截至2022年底投入的金额超过了170亿元。与此同时，十年的时间里，美的营业收入增长了237%，净利润增长了389%，资产总额从877亿元提升382%达到4226亿元。

    在这个过程中，围绕着数字化、智能化和绿色化，美的对全价值链进行了重构，实现端到端的全面协同，为用户提供更智能、更贴心的产品与服务。如今的美的已经成功转型成为一家拥有智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、创新型业务五大业务板块的全球科技集团，并作为行业的头部企业，以领先的科技实力赋能行业走向智慧化转型。

    近期，美的集团CTO卫昶在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，揭示了美的以高效创新实现科技领先、市场引领背后的秘密。

美的集团CTO 卫昶

组织：研发分离，确保长短期平衡

    2020年末，美的将沿用多年的三大战略主轴，“产品领先、效率驱动、全球经营”，升级为四大战略主轴“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”，将科技领先作为第一战略。

    如今来看，科技领先对于美的显然不是一句空洞的口号。在科技研发方面每年投入均占年度营收3.5%以上，这种大手笔让外界得以看到关于美的的一组亮眼数字：5家灯塔工厂、涵盖注塑、钣金、电子等多个场景的黑灯工厂、14家国家级绿色工厂、1家海外国家级绿色工厂、3家零碳工厂、3家国家级绿色供应链，而这些便是其领先科技的有力证明。

    不过，科技领先与市场引领并不完全划等号。在科技研发创新这件事上，大多数企业都不可避免地面临着一种窘境：研发投入通常并不会产生立竿见影的效果，而当大量投入无法快速转变为市场回馈时，四面八方的压力便会汹涌而来。尤其是在这个用户高度主权的时代，用户需求多样化加剧市场竞争格局的演化，对企业的研发体系提出了更高的要求。

    因此，除了需要战略定力，企业还需要解决创新的效率问题，让科技创新成果能够高效落地到日常业务之中、转化为市场竞争力，以“多快好省”来实现长期战略与短期经营的平衡。“技术创新很重要，但支持创新的组织机制同样重要，就是通过科学管理的手段去减少研发的不确定性问题，真正地提高研发的效率。”卫昶表示。

    为此，从2014年开始，美的就致力于构建“四级研发体系”的组织架构，让创新更为高效且具备可持续性。从集团到各个事业部，自上而下的“四级研发体系”则分别聚焦前沿技术研究/共性技术研究、个性技术以及个性产品开发。

    其中，集团层面的四个技术组织包括中央研究院、智能制造研究院、AI创新中心、软件工程院，负责前沿技术、共性技术的研发，前沿技术相对长期，为将来3~5年甚至更长时间推出的产品做技术储备，共性技术则可以应用于不同的事业部。事业部层面则涵盖个性技术和产品的研究和开发。其中，个性技术研究主要聚焦核心技术突破和下一代平台储备，个性产品开发则主要应对具体事业部需要上市的新品开发需求。

    让技术研究与产品开发在组织上进行分离，各个层级明确分工又相互协同，对于确保长期与短期的平衡尤为必要。“我们一方面需要一些渐进式的创新来支撑短期的经营，同时又必须布局中长期的项目，才能够使企业可持续发展。”卫昶表示。

人才：自由生长，激活创新能量

    美的一直非常重视人才，尤其是技术人才，科技人才结构的提升也是卫昶作为美的集团CTO的工作重点之一。“人才是第一生产力，有了好的人才体系，企业才能在竞争中立于不败之地。”

    事实正是如此。组织机制的变革对于创新效率的提升固然必不可少，但离开了科技人才队伍的支撑，高效创新也无从谈起。

    对美的来说，“尊重科技、尊重人才”的科学家文化如今在集团内部已经根深蒂固。在55年的发展历程中，美的始终将人才作为企业最重要的资产，作为推动自身成为全球科技集团的核心力量，并保持着对科技创新人才的高投入。

    比如，在全球10余个国家建立了31个研发中心和40个主要生产基地，以“2+4+N”的模式吸纳全球研究型人才，构建起一套科学家体系：2是位于广东、上海的两个国内人才基地，4个分布于美国、德国、意大利、日本的全球综合性研发基地，N则指的是各个事业部、各个业务单元根据自己的需要在全球范围内建立自己的研发中心。

    全球化的人才布局，使得美的既可以充分整合全球研发资源，建立研发规模优势，加速技术研究；也可以因地制宜，以不同市场的用户需求为中心，真正做到本土研发。一个典型案例是深受美国市场欢迎的U型空调窗机，正是由美的在美国的研发中心根据本地市场需求研发出来的。它精准解决了当地用户的痛点问题，因此在市场上脱颖而出。

    在人才建设这件事上，系统完善的创新激励机制和人才评价机制也尤为重要。而美的很早就意识到了这一点。比如，美的科技月，这场被称为“美的科技奥斯卡”的盛会始于1996年，至今已经举办了28届，旨在驱动和激发内部创新突破，并为此设置了高额的项目和个人奖励，至今投入的奖金累计已近5亿元。

    当然，对科技人才来说，薪酬福利只是一方面，真正能够令他们释放创新能量的其实是自由、宽松的科研氛围。“研发创新最重要的就是自由度。当一个研究组织束缚太多时，它就很难有真正的创新活力。”卫昶表示。

    正因为如此，美的正在推进研究组织的归真，为科研人员提供足够的空间、足够的自由、足够的包容让他们发挥，最好地利用每个人的特长和优势。也鼓励研究人员做更多前沿引领项目，更多的长期项目。相应的，对研究人员不再强化短期的KPI，而是更多注重他们长期的能力和表现；对于研究组织，也不特别关注它在半年、一年里的表现，而更在乎它的长期价值和贡献。

生态：赋能行业，推动可持续发展

    无论是组织机制上的变革，还是科技人才结构的提升，目的都是为了以高效创新推动美的的战略转型，不断提升企业的市场竞争力，实现科技上的领先、市场上的引领。

    不过，美的的长远目标显然并不止于此。依托自身沉淀多年的数智化实践经验，赋能制造业数字化、智能化、绿色化升级，提升全价值链的运营效率，打造一个更为庞大的创新生态，则是其更大的“野心”所在。

    对于追求长期可持续增长的企业来说，这种创新生态的重要性不言而喻。就在不久前，美的干了一件大事，将集大成的智慧工业解决方案正式揭开面纱，并通过白皮书的形式对外发布。

    依据服务环节及领域的不同，这套方案分为“绿色能源”“智能制造”“智慧物流”和“智慧楼宇”四大模块。各个模块既各自具备独立性，可以按照工业企业的需求进行模块化定制；同时也因为它们拥有共同的数字化底座，因此可以实现数据打通、协同扩展，组合创造出更多的应用场景，从而构成一套可实用、易复制的系统解决方案，为各行业数字化转型提供了有力的抓手。

    这种对外赋能、打造创新生态的思路，正在让美的发生着显著的变化。在产业发展的新周期里，美的从To C向To B不断升级，也逐渐跃入新的增长曲线。去年，美的B端业务规模已达900亿元。在今年半年度业绩报告中，美的B端三大业务继续呈现高速增长，其中工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部分别同比增长12%、21%和24%。

    而从重构自己再到赋能行业，美的种种探索实践同样为中国制造业勾勒出了更多的可能性。以数字化、智能化和绿色化为核心的“美的方案”，正在源源不断地为行业注入转型升级原动力，促成企业降本增效、产业融合创新、宏观经济绿色可持续发展，推动中国制造业从“制造”逐步走向“智造”，迎来全新的发展时代。