当我去企业做调研的时候，看到很多企业在管控制度上花费很多的精力，设立了非常多的制度体系，觉得有些偏差。控制并不是建立一套制度，而是针对目标的立标、监察、核对和修正的行为，其核心是标准化、量化、全程化。很多时候公司无法达成一致，并不仅仅是文化问题，也许是没有形成共同的标准，无法用相同的体系来做评价，而其中的关键，就是如何理解“管理控制”。

控制是针对目标的管理行为

    因为数字技术的影响，在管理中，人们越来越多探讨“赋能”、“激活”，这也是我自己在组织的数字化转型中探讨的核心命题。但是，管理者也需要清醒地认识到，“组织管控”依然是一个重要的职能，因为管理控制是保障达成绩效的核心职能之一。控制的重要性，我们可以用一张图表示出来。

   企业的规划（包括目标、政策、程序），组织（包括机构设计、工作职务的规定）以及领导职能（包括职权划分、员工激励）如何转换为组织与个人的绩效，需要在实现的过程中由控制来衡量、核对和修正。也就是说，如果没有控制，企业的规划无法变成企业的绩效，组织管理过程以及领导职能的发挥，也无法与绩效相关。

    控制之所以有意义，是因为控制本身是一个过程，管理者在运用控制职能的时候，需要明确目标与计划本身，需要保持管理活动的整个过程与目标和计划保持一致，做到这一点，才能够说控制的职能发挥得当。所以理解控制，就会理解到控制在五个方面发挥作用。

    第一，预防危机的出现，因为有计划的收集信息可防止重大事故之产生。

    第二，使生产标准化，控制是需要把产品及提供的服务把标准化，从而尽量减少偏差。

    第三，考核员工的绩效，使员工的绩效得到衡量与指导并使绩效标准化，让员工能够有章可循，有依据去提升自己的行动。

    第四，修订/更新计划，通过控制发现的偏差，可以迫使组织切实推行计划，不至于到最后来不及调整。

    第五，保卫组织财产，控制本身能够很好监督变化，具有预警和提示作用，这样可以迫使管理者负起财务责任并保存资产。控制职能从根本上理解，是预防风险，纠正偏差，确保目标与计划实现的一个职能。

    千万不要把控制理解为是对人的控制，是一种针对人的管理行为。如果这样理解就大错特错了，控制是一种针对目标的管理行为，是要求每一个管理行为需要不断与目标、计划核对与衡量，如果发现偏差就要及时纠正，这是控制作为重要职能的核心之所在。所以，控制的过程由四个步骤构成。

第一步，建立工作目标及考核标准（立标）；

第二步，测量实际绩效（监察）；

第三步，将实际绩效与目标及标准相比较（核对）；

第四步，采取必要的行动（修正）；

    这四步的过程，就是一个不断绩效评估的过程，最终确保获得组织及个人的绩效。我们可以这样理解控制的过程，就是立标、监察、核对和修正的过程。

    立标要求建立具有挑战性的但合理的绩效（工作）目标；

    监察要求测量、收集、存储以及传达（反馈）有关个人或者组织轰动的资料；

   核对则是将实际活动或者结果与预先计划的活动或者结果相比较；

    修正就是按照原来的计划，修正偏差的活动。当我去企业做调研的时候，看到很多企业在管控制度上花费很多的精力，设立了非常多的制度体系，觉得有些偏差。

   “控制”并不是指如何建立一套制度，而是要形成一种工作习惯，也就是上面所说的的四个步骤，如果管理者能够把上面所说的四个步骤做到位，并形成为如常的工作习惯，控制本身就会发挥作用。

核心要件：标准化、量化、全程化

    控制之所以没有很好发挥作用，是因为大部分管理者把控制理解为一套制度、体系和要求，却没有很好去理解控制的核心要件是什么。在我看来，控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程。

（1）标准化

    控制首先需要表现为一系列的标准，只有这样才可以衡量和核对。很多时候，中国企业无法发挥控制的职能，并不是因为其他的原因，而是因为有制度无标准。

    大家喜欢订立制度与体系，但是却不愿意去设立标准，我并不知道其中真的原因是什么，但是实际的情形是，很多企业并没有自己的标准，也不习惯于去制定标准。但是，如果没有标准，控制职能的发挥是一句空话。以质量控制为例，ISO质量标准的建立，可以帮助企业真正管控好生产质量，产品质量，甚至是工作质量。

（2）量化

    标准化如何转化为人们日常的工作行为，需要把标准量化，只有量化的标准才有被实施的可能，也才可以真正被检验和衡量。

    一些相对控制职能发挥的相对好的企业，都有一个共性，就是有量化的标准建设，当员工清晰知道自己工作的差距，了解公司对于工作质量的要求，能够检验和对照自己的行为，并采取适合的行为，就可以获得绩效。

    中国企业在早期的时候，因为没有标准，或者没有量化的标准，在管理中，经验主义盛行，甚至在很多时候，需要依赖一个人自觉的行动与行为，依赖于人的判断，无法真正实现管理控制。所以就会出现，每次错误都无法得到及时纠正，而且同样的错误一犯再犯，既浪费了资源，有伤害了员工的积极性，根本无法取得绩效。

（3）全过程

    控制需要让最终的结果与预先设定的结果保持一致，所以控制的第三个要件就是全过程。这个部分也是很多企业容易出问题的地方。

    一些管理者在管理过程的初期，对于计划与目标还比较熟悉，并愿意保持一致，但是当遇到了困难，或者时间周期加长，就把预先设定的目标与计划完全忘记了，甚至有些是选择忘记，这个时候是需要管理控制发挥作用的，所以控制需要全过程。

    强调控制三个要件，是为了让管理者理解控制职能是一个需要设立标准，进行检验与衡量，并贯穿管理活动的全过程。这三个要件缺少任何一个，管理控制都不会发挥效果，也就无法确保组织与个人获得绩效。

有效控制的四个习惯

    有效的控制包括了一系列的内容，绩效考核制度、报酬和奖励制度、员工纪律制度、目标管理制度、预算和管理信息制度、生产和操作控制制度等等，其基础是全面预算管理。如何做到控制，是控制管理中最重要的部分，大部分企业在今天的都在实施全面预算管理，但是真正要取得成效，还需要有四个习惯的改变。

（1）思维习惯的改变

    要做有效的控制管理，首先第一点应该是一个思维习惯的改变，就是不要把预设的目标和计划，特别是预算看成是一个财务的工作，预算其实最重要的是你的思维习惯。

    预算设计目标用战略做起点，不是用已完成的数据做起点，如果做不到这一点，控制管理就无法达成，因为你的预算不以战略目标为起点，这本身已经和目标产生偏差。

    所以大家思维习惯一定要改过来，就是预算起点是战略，请大家记住与环境没有关系，与行情没有关系，与你的历史没有关系，与什么有关系？跟目标有关系，所以叫“预则立”。这是第一个思维的改变。

（2）行为习惯的改变

    行为的第一个改变，就是不要跟自己的过去比，要跟市场当中的竞争力比较，跟行业平均水平去做比较。

    行为的第二个改变，很清楚地知道，你在做什么？如果要市场占有率增长，核心关键要素是什么？知道这些之后，行为是会跟着变，当你这样变的时候，你就会发现，你会很清楚知道预算、考核是拿来干什么。

    第三个行为习惯是非常关键的，做全面预算管理，一定要让所有的资源放在产生价值的地方去，放在实现计划与目标的方向上去。换句话说不产生价值的地方，不与目标与计划相关的地方，不应该给资源，只有这样预算才是有用的。能产生效益的时候才动用资源，要有这个能力和行为习惯，要有这样的控制习惯。

（3）评价习惯的改变

    控制管理第三个要改变的就是评价习惯的改变。我观察大家发现，在经营当中，管理者会简单地用财务指标做评价，而不是用经营标准做评价，只是满足于财务指标的理解，却忽略了计划与目标所设立的其他标准。

    有些时候，我也的确反对只谈论KPI，人们在管理习惯上，只对KPI负责，似乎这样做也没有什么错误。但是，如果只考虑KPI，就要求每一个需要关注的地方都需要进行考核，没有设立KPI的地方，大家就会忽略，这样的评价习惯，导致了控制出现偏差，因为管理过程中并不是所有的要素都能够纳入KPI，相反，很多过程要素是无法用KPI来表达的，这也是为什么管理控制如此重要，就是控制本身就是一个过程。所以，需要大家养成用目标达成，计划达成来做评价，而不是仅仅只看KPI和财务数字，而是全面实施计划管理。

（4）对话习惯的改变

    控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，就是用共同的标准来对话。

    企业进行控制管理，这样就有共同的对话体系了，大家讲一样的标准、关注共同的要素、有相同的认知。不要你说你的，我说我的，这样就可以让整个经营管理进入一个非常容易理解的状态，这种理解就会达成共识，有了共识就可以解决问题。

    很多时候公司无法达成一致，并不应该完全归结为文化的问题，也许是并没有形成共同的标准，无法用一套相同的评价体系来做出评价。如果标准缺失，评价不一致，是无法对话并形成共识的，这一点显得尤为重要。

    进行有效的管理控制，需要这四个习惯的改变，就是思维习惯、行为习惯、评价习惯与对话习惯的改变，我希望管理者能够彻底改变。我认为一家企业能够真正做好的共同基础，就是预算与控制。（本文完）