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以创新驱动中国高端品牌崛起

[转贴自:宝时得    作者:廖琦菁    点击数:490    更新时间:2023年09月02日]

     1994年,以电动工具出口为业务,四名年轻人在苏州的一个公寓中起步创业,宝时得的发展之路就此拉开序幕。经过29年的发展,宝时得已成为一家跨国企业集团。这个集团集创新工具、新能源和机器人研发、制造、营销于一体并拥有高端自有品牌,目前致力于实现工具的电动化和智能化。宝时得以中国苏州为总部,在全球设立了十余家海外营销子公司、三个研发中心和三个制造基地。旗下品牌Worx威克士连续两年上榜凯度中国全球化品牌50强,Worx智能割草机器人在全球全渠道市场的占有率位居第一。

    以贸易业务起家,从贸易转向制造,从制造转向代工,再到打造高端品牌,宝时得在持续变革中逐步发展壮大。作为第五届“中国卓越管理公司”(Best Managed Companies)的新晋获奖企业,宝时得为中国制造升级与中国品牌崛起提供了典型的参考案例。

    近期,《哈佛商业评论》中文版走进宝时得,在其位于苏州工业园区的总部采访了创始人兼总裁高振东,试图探究宝时得卓越管理背后的秘诀。

    HBR中文版:创业至今,宝时得经历过三次关键变革(贸易到制造、制造到代工、代工到自主高端品牌),每一次都是在势头正好的时候自我革命,你们为什么做出如此的改变,勇气来自哪里?

    高振东:主要原因是危机感。1994年我们刚开始做贸易时,十二三个人一年做到了三千万美元的收入,没记错的话,当年中国电动工具的总出口额是两亿六千万美元,我们在一个小办公室做到了十分之一还多,说起来好像很厉害。但是天下没有掉馅饼的事,当时改革开放的时间不久,买家不知道卖家在哪,卖家不知道买家在哪,我们正巧在中间。但我很清楚,贸易很难创造价值,制造才能真正创造价值,一旦它们开始合作,我就没有业务了,这是一个很大的危机。

    从制造到代工的转变也是源于危机感。我们刚开始做制造时什么都不懂,连亏了三年,贸易赚的钱全部补贴了制造,再补贴下去也是问题,所以,我们决定开始做贴牌。我们为美国百得做贴牌,才做了两年,它们要来苏州开工厂,计划生产的正是宝时得正在代工的产品。我很快意识到,公司很快又没生意了。这也是危机。

    当时,中国很多企业的自主品牌出海了,但我们非常清楚,大部分走得还是价格竞争的老路子,客户买单的还是价格而不是品牌,一旦有人价格更低,你就被踢出局了。这正是第三个危机。后来,我们决定要做就要做国际的高端品牌,现在宝时得旗下产品的价格已经充分证明了这一点。

    HBR中文版:在一个充分竞争的行业,作为新进入者,宝时得如何能够打造高端品牌?

    高振东:说起来很简单。那就是别人有的产品你就做得更好,更能满足消费者的需求。我们做高端品牌,追根究底,本质就是创新!同样的产品,我们的解决方案要比竞争对手更好,消费者才愿意买单;或者说,即使我们的价格更高一点,但产品更加好用,消费者也会愿意购买。其实,最聪明的就是消费者,消费者看得很清楚。

    宝时得从一开始到现在,始终就是创新再创新。即便是成熟的品牌,也必须通过创新才能更好地满足消费者需求,才能彰显品牌的价值。从某种意义上讲,这才是社会进步的本质动因。

从消费者洞察起步

    HBR中文版:如今的商业环境变幻莫测,如何保证宝时得正在开发的技术和产品,跟得上世界发展进步的节奏?

    高振东:研发的本质还是要为满足消费者的需求而创新,但不能为创新而创新。创新的前提是企业对社会发展规律的把握,对消费需求走向的洞察,在此基础上的创新永远不会落伍。

    我认为,真正难的并不是创新本身,而是创新的起步,也就是对消费者需求的洞察。要做好这一点,企业首先要建立和发展一套创新流程,很重要的一点是充分结合我们洞察到的社会发展趋势、技术发展方向等,这样才能真正做好创新的起步。

    HBR中文版:宝时得在创新方面的洞察是什么?

    高振东:消费者的需求很多,对于电动工具,还是噪音更低、震动更小、更轻便、更节能等。但如果从社会面看,跟我们行业密切相关的有两个趋势,一是电动化,比如现在的油车到电车,电动工具行业原来也是汽油引擎。二是机器人化,人类社会最后的发展方向是要解放自己,那就是机器人化,可能一个世纪甚至更长一段时间都是在做机器人化。所以要把握住消费者需求,最重要的就是把握住社会发展趋势,在创新上就应该不会出现大的问题了。

    HBR中文版:宝时得的每项创新产品都很成功吗?

    高振东:对我们来说,只要比竞争对手做得好就可以了。我一直跟团队强调,我们能够超越别人30%,就是先锋;如果我们超越对手100%,很可能就会成先烈。创新不容易,创新需要巨大的成本投入,所以我们不能曲高和寡。宝时得始终有两个关注点,一是对于创新,企业要能引导消费者的认知;二是技术,企业要评估它的发展是否能够支撑你的创新。

    HBR中文版:具体到新产品研发层面,你们怎么确定某一个切入点?

    高振东:这是一个战略选择问题。首先趋势是什么?宝时得的资源能够支撑到哪一步?哪个市场更有机会?这些我们每年都要进入深入的研讨,然后决定从哪里切入,之后开始进行技术规划和技术开发。

    HBR中文版:以宝时得的智能割草机为例,它的定位技术、神经网络、深度学习等核心技术都比美国同行强。为什么宝时得能在这方面有所突破、实现了产品的技术超越呢?

    高振东:这是一个好问题,基础技术研究和应用技术研究是两个不同的概念。这些基础技术的确都是别人的创新,但宝时得则是应用,我们是拿来主义,把这些技术应用电动工具行业里,通过应用开发去解决很多问题,这就好比是牛顿第二定律F=ma,这是牛顿的发明,但要解决拉动车子的问题,那则是另外一回事了。

以人为本,顺势而为

    HBR中文版:作为最佳雇主,宝时得在人才保留方面的表现颇为突出,超十年工龄的员工也非常多。在这种情况下,作为一家创新驱动的企业,你们如何保证员工持续保有激情,不断自我超越?

    高振东:要做到以人为本,满足好各层员工的物质和精神需求。

    对于基层员工来说,他们在生产线上工作,要的就是多劳多得,我们不能比别人给得少。但到了更高的层次,我认为一定是创新的需求。没人愿意炒冷饭,对吧?所有人都是这样,一部电影续集大概率不会更好,再好看的小说读第二遍肯定不行,所以不能炒冷饭。逻辑就是这样。

    如果一家企业想要让员工能够发自内心地奋斗,你的一整套逻辑就必须要贴合于人的本质,要尊重人的本性。以人为本的本质是,要围绕员工的喜好搭建企业的体系、流程、组织文化和绩效,这样就产生了一种正反馈,大家心里也不觉得拧巴。一拧巴员工也就没有积极性了。

    如果说一家企业本身是由创新驱动的,那么至少从研发到市场都应该持续有新东西。为什么宝时得的员工拼劲十足,天天搞新产品,因为新产品让人有干劲。我们的管理干部,他们也在主动思考如何通过创新流程、创新方法,令组织达到更好的绩效。当然,我们也不能在经济上亏待他们。所以创新在本质上是贴合人的精神需求的。

    HBR中文版:作为一家根植中国、全球运营的跨国集团,宝时得具体是如何做到全球协同合作的?是怎样的一套文化与管理机制在发挥作用?

    高振东:在研发领域,国外的团队确实能更多理解当地市场和客户,他们把洞察的信息汇总到中国;而在营销领域,自然而然就是当地的资源更有效,因为我们的市场在那里,我们的客户在那里。正如我们不为创新而创新,我们也同样,不为国际化而国际化。

    剩下的就是内部流程了,总部更多负责产品规划、研发和制造,海外子公司更多是营销,总部与子公司按照内部正常地推进和开展工作。过去几十年,我们也从来没有向海外子公司派过一个中国人。我们绝不会为了国际化非要去做一套特别的流程,或是去塑造一种文化,宝时得没有这些概念。

    HBR中文版:宝时得当选新晋“中国卓越管理公司”,你作为企业创始人,有着怎样的管理哲学?

    振东:没有什么特别的管理哲学,在我看来,都是按照正常的逻辑在管理企业。我始终认为,我们碰到的问题别人一定碰到过,别人一定有解决方案,我们要想的是怎样能够学习别人,但又不能生搬硬套。

    如何以常识、以逻辑去解决问题,这是关键。因为是常识,所以大家都听得懂,大家一听得懂,就能够很好地执行。做好管理,本质就是理解企业所处的环境,理解组织当前的问题,真正洞察到整个组织在适应竞争中碰到的问题,然后整个团队以有逻辑、有常识的方法一起解决问题。


 
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