今年5月，世界卫生组织宣布Covid-19全球紧急状态结束。全世界的人们终于等来了这一天，但对许多领导人来说，紧急状态的结束似乎并未减轻他们的负担。虽然新冠疫情在理论上已经结束，但各种经济和社会危机依然存在。全球从新冠疫情时的突发性危机转变为持续性危机，各国经济进入困难艰巨且充满不确定性的时期。

    与突发性危机不同，持续性危机的问题在于其给出的危机信号很模糊，也没有明确的起始日期。因此，哪怕是非常善于处理突发危机的领导者，可能也无法给出应对持续性危机的最佳方案。更糟糕的是，突发危机中起作用的一些领导行为可能会加剧员工的倦怠感，使得组织内部面对持续性危机的反应缓慢。我们已充分认识突发危机和持续危机的主要区别，进而可以帮助领导者理解未来趋势和组织方向的调整，以在新环境中获得成功。

    当今领导者面临的挑战。新冠疫情加剧了很多组织内部的问题，这让本就错综复杂的问题在短时间内阶段性爆发。首先是员工精疲力竭、情绪低落。管理者在引入线上线下混合办公模式的同时推出居家办公政策，并要求员工在不同场景下给予积极响应，这通常是无法兼顾所员工的，而领导也无法得到他们期待的正反馈。疫情时期，教育界管理者也在努力应对校园枪击事件及儿童心理健康问题的急剧上升，城市管理者则面对着空荡荡的市中心。各行各业在疫情下都有了新的困境，从某种层面上来讲，处理现在的持续性危机并不比三年前处理疫情紧急预案更容易。

    然而，三年之中的情况却有不同。2019年，罗尼·科恩（Ronni Cohn）接任顶级儿科医院SickKids的首席执行官时，为精准评估儿童健康制定了振奋人心的目标。他希望利用影响儿童健康的决定因素，例如基因、生物学、环境等领域的数据，大幅提高儿科护理水平。作为一名儿科医生和著名的遗传学家，这对科恩个人来说意义重大。在新冠疫情暴发之后，提高儿科护理水平的计划显然不再是这家儿科医院的首要任务了。三年后，就在罗尼·科恩重提愿景时，医院又遭遇流感高发期以及新冠的二次感染，医院再次面临紧急情况。作为领导者，罗尼·科恩不得不思考现在愿景的作用是什么？疲惫的员工需要什么？

    罗尼·科恩院长的经历并非个例。在一场持续的危机中，很多问题逐渐变得模糊，管理者也很难权衡利弊及各方面关系。相比于突发性危机来说，持续性危机发生时所有人的应激状态已经过去了，机构内部的资源储备也已经耗尽。面对和处理持续危机带来的新挑战，这为当今形势下的领导力提出了新的要求。

区分过往与当下的重要性

    管理者必须带领团队理解突发危机和持续危机的区别所在，以树立在新环境中取得成功的正确心态。回顾一下突发危机造成紧急情况时，管理层通常需要迅速采取决策应对意料之外的情况，例如2020年3月飙升的新冠死者数量，或2010年智利矿难。其中的利害关系显而易见，而且时间有限。群众对领导者决策风险的容忍度相当高，因为无所作为会带来更严重的后果。

    持续性危机则不一样。在组织面对长期不确定外在环境的时期，管理者的首要目标是培养组织内部自发的恢复力，而非直接止损，其中利害关系微妙，且时间范围更长。当资源短缺时，人们便恢复了深思熟虑的决策模式，对决策风险的容忍度也逐渐下降。

    此外，群众对不同危机的反应也不尽相同。突发性危机通常引发的是恐惧和对威胁的关注。公众的关注点在：会好起来吗？而在持续性危机中，接踵而至的挑战让人们感到疑惑：何必这么麻烦？人们意识到他们的世界发生了诸多变化，他们渴望过去，与当前趋势脱节的迷失感让人们备受煎熬。

    从快速反应到主动出击。应对突发性危机有效的方法并不适用于持续性危机。面对持续性危机，管理者必须刻意地主动出击解决问题，而不是被迫应对问题。

    在紧急情况下，速度至关重要，因此需要对组织内所有成员的问题进行集中决策。回想2020年3月，各公司CEO们快速决定让员工居家办公，3月13日在我们工作的哈佛大学，校长发布了非必要不到校的通知，除病人护理等特殊工作，其他人均被要求居家办公，线上教学的决策并不由个别教师或团队决定。由于突发性危机的出现，所有人都接受了这一集权化的快速决策，这与平时学校内所倡导的自主、参与式决策大不相同，在这种情况下，下达命令的果断性和执行的速度才是至关重要。当然，在紧急决策之后，需要个人和团队对新命令下的工作模式进行磨合。

    现在坚持速令速办的做法依然是很有吸引力的。管理者做出决定，并大胆采取行动解决问题的感觉很好。但是，如果管理者在持续危机中依旧采取该做法，则可能导致员工感到疲惫和沮丧，还会让人们对紧急事项的关注放在重要性之前。此外，如果这一管理模式持续的时间过长，就与管理者倡导实现美好愿景的初衷背道而驰了。

    相比之下，在持续性危机中，需要的是大规模实验和区域化内部的决策，让人们参与到广泛的优先事项中来，以分散的方式找到新的解决方案，以激发团队内部的活力。在解决持续性危机时更重要的是停下来学习、探索和实验，而不是简单地行动和快速反应。从另一方面来说持续危机的大规模实验，并不意味着突发性危机不需要实验。疫情期间，许多组织通过前所未有的区域化试验和学习幸存下来。但突发性危机的重点在于，应对危机的指令是由高层制定的，而且往往没有商量的余地。例如，当一家医院取消非急需手术，工作人员重新集中精力，思考如何建立额外的呼吸重症监护室，而在这一过程中，实验和学习则随之而来。

    在突发危机时，很多管理者表现得似乎应对自如，他们对局面有着很好的掌控。然而，判断什么时候可以摆脱“绝对领导者”的角色是相当困难的，这需要管理者准确判断和深思熟虑。例如，在我们团队成员米凯拉与罗尼·科恩的最近一次谈话中，科恩反思道：“疫情初期，我就知道必须扮演起掌舵者的角色，现在随着疫情的不断变化，我逐渐扮演着更多重的角色。”他发现转变的趋势后随之调整，在解决当前需求的同时，依然不忘自己进入这家儿科医院的初心。他在基层认真倾听不同部门同事的意见，尽可能调动医院内部员工的主观能动性。

在变幻莫测的世界中掌舵

    我们发现有三项关键的领导行为，可以确保所有人都能持续学习，从而在动荡的环境中不断成长。

    首先，关注点的变化。由于持续性危机旷日持久且模棱两可，所以包括管理者在内的每个人都很容易忽略转变节点。因此，领导者要明确指出不同危机时段的关注重点变化，避免员工跟着自己的感觉走，明确判断危机的变化是管理层的核心任务。管理层还应确保人力资源部门不再传达指令性命令，而是说“我们可以尝试一下这些方法，看看在这个新环境中什么行得通”，以激发员工的主动思考能力。

    其次，停止奖励应急行为。在突发危机中，紧急情况优先。但紧迫感可能会成为一种习惯，导致很多团队在紧急情况消失后很长一段时间内，都会急匆匆地处理手头事项，从而忽略掉关键问题且无法进行深入思考。领导者需要帮助员工改掉其在突发危机中养成的习惯。

    最后，集思广益，群策群力。管理者应开始实验，并改进结构和流程，广泛倾听多方意见。以海尔为代表的一些企业就采取了大刀阔斧的改革措施，保证组织内部的扁平化以加快执行速度，同时杜绝公司内部上传下达的指令模式。其他一些企业在组织架构不变的情况下，通过改变信息传达流程以加强员工对决策的参与度，例如通过建立不同的团队来改进或重新设计工作过程。

    动荡在未来也是不可避免的，利用协商流程重新倾听多方意见显得至关重要。多年来，在紧急情况下，指令式管理方法被视为必须优先考虑的事项。如今，领导团队必须有意识地调整日常工作，引入（或重新引入）去中心化和协作式决策。

    新现实。如今，我们生活在动荡不安的世界中。新冠不是我们生活中唯一或最后一次危机，从气候变化到大批银行倒闭，这样的案例在我们身边比比皆是。正如最近前美国财政部长、哈佛大学教授劳伦斯·萨默斯（Lawrence Summers）所指出：“这是我关注相关领域40年来，遇到过最复杂、最迥异也最错综复杂的挑战。”

    面对新现实，识别突发危机和持续危机，并学会在不同危机之间转变决策是一种核心的领导能力。优秀的领导者会善于在正确的时间选择正确的决策框架，并利用它来帮助组织蓬勃发展。