营销的数字化转型随之带来了前所未有的增长，无论是在职能范围还是在消费力方面。新渠道、新技术和新能力要求新的投资水平。但好景不会永无止境，随着预算曲线的趋平，疫情带来了一个开支更加紧缩的新时代。这让首席营销官（CMO）承受着压力，要减少其投资组合中以前神圣不可侵犯那部分开支，比如营销技术。

    高德纳公司（Gartner）对数百名CMO的年度调查绘制出了近来营销支出的演变，为企业领导者如何才能在“更少”的时候取得成果并打造促进增长的能力提供了指导。

    没有人因花钱提升数字化和技术而被解雇。你是何时开始数字化的？我在20年前首次得到头衔中带有“数字”一词的工作，我想这让我成为了一名数字营销的老手。当时，我花在构建商业案例上的时间几乎与我发起宣传活动的时间一样长。人们很容易忘记的是，在2000年代中期，从线下到数字的转换远非一件无需动脑的事情。数字营销负责人总是渴望得到更多——更多的预算、更多的技术、更多的数据、更多的人、更多来自领导团队的关注。

    事实上，这就是“更多”时期的开端。数字化对营销的冲击很大，与消费者和客户接触、联系和交易的可能性创造了一个巨大的机会。这也给CMO带来了挑战，他们竭力平衡他们勇敢的数字营销负责人和非数字负责人的预算需求。前者提出了一个令人信服的论点：我们不断颂扬数字营销的优点，认为它是具有成本效益、可衡量、可优化的选择。相比之下，任何线下营销都显得刻板、老套，而且是模拟式的。

    没有人因在数字和技术方面花钱（更多）而被解雇。“更多”时期持续了相当长的时间。数字毕竟是一头饥饿的野兽，具有一系列看似无穷无尽的诱人工具、技术、人才和渠道。我早在2016年初就成为了一名营销分析师——当时，营销技术和数字渠道在总营销预算中占了很大的比重。那时候，我们的年度“CMO支出与战略调查”（CMO Spend and Strategy Survey）报告显示，企业营销预算平均占公司收入的比例高达12.1%。2016年，超过四分之一的总营销预算分配给了技术，而且按支出排名前三的渠道都是数字渠道。

    虽然2016年可能意味着营销总预算处于高位，但它肯定不是一个特例——事实上，技术支出占营销总预算的比例在2018年达到了峰值，几乎为营销预算的三分之一（29.2%）。2016年至2020年期间，营销预算平均占公司收入的11.2%，这是一个令人瞩目的比例。

   “更好”，但仍可以得到“更多”。当我们在2020年初、疫情封锁之前对CMO进行调查时， CMO们不可能预料到新冠疫情的全面影响：营销预算被推翻，客户旅程被扰乱。可是，疫情也为数字和技术带来了另一种促进。以前落后于同行的品牌现在别无选择，只能转向数字渠道，与遭到封控的受众进行接触和交易。那些已经在数字领域投入重金的品牌也别无选择，只能进一步加快投资。

    因此，即使是在“更少”的时候，也依然会得到“更多”。更多的电子商务，更多的数字渠道，以及更多的技术。当我们在2020年对CMO进行调查时，他们报告称，相比付费媒体或代理机构这些在资源组合中的其他元素，他们更有可能保护他们在技术方面的投资，因为他们认为技术会是帮助他们在疫情之后——当我们达到“新常态”时——实现增长的一个重要工具。

新冠疫情后漫长的复苏

    就像悬在一根棍子末端的胡萝卜，“新常态”在过去几年一直令人泄气地遥不可及。世界卫生组织已经宣布新冠病毒全球突发卫生事件结束，但我们离正常状态依然相当遥远。从最近主要银行的倒闭到各种社交媒体平台的波动，这些问题让整个C级管理层充满压力，无论他们受其影响的程度如何。这一系列看似无休止的干扰导致企业增长方面的大量制约因素：

    更高的利率影响了新投资的投资回报潜力。在目前的宏观经济环境下，投资者优先考虑的是今天的利润和现金流，而不是坚持未来的增长。更高的利率也在削弱经济中的需求，使增长变得乏力。

    人才市场困难重重，员工流失率上升，对具有战略意义的重要职位竞争日益激烈，员工对管理层的信任度降低，以及在混合工作制和远程工作方面存在矛盾。

    数字化转型滞后，“2023年高德纳董事会调查”报告称，81%的董事会在数字业务转型方面没有取得进展或实现其目标。此外，2022年的高德纳调查发现，67%的首席财务官（CFO）认为过去三年的数字支出没有达到企业的预期。

    虽然从疫情前和疫情后的角度来表达企业最近的历史十分方便，但另一个拐点可能也已经出现。企业已经从集中投资于支持数字化增长的工具和能力时期转向这些投资需要开始给予回报的时代。

    当技术投资和数字营销不再酷、不再有差异的时候，它们成为了主流。用高德纳的话说，这种投资已经从创新系统——具有变革性、颠覆性、很大程度上未经证实——转变为记录系统——其中占主导地位的战略力量是运营效率，而企业期待的是可预测性、可靠性和稳定性。

我们（不）需要一艘更大的船

    这把我们带到了2023年。高德纳5月底发布的年度“CMO支出与战略调查”中的数据表明，“更多”的时代已经结束。首先（也是最明显的一点），数据显示，我们调查的400多名北美和欧洲CMO的营销预算并没有恢复到新冠疫情之前的峰值。事实上，2022年调查中报告的收益已经下滑，平均预算从2022年占公司收入的9.5%下降到2023年的9.1%。

    也许比最高级别预算趋势更令人担忧的是对营销支出能力的明显挤压。不断增加的（人才和数字媒体）成本以及不断减少的（营销技术利用率）收益造成了营销的生活成本危机，就像许多市场的消费者在过去18个月里所经历的那样。简单地说，每一块钱的营销资金能买到的东西在减少。因此，从非常现实的角度来看，我们已经从“更多”的时代转到“更少”的时代。

    在今年的调查回复中，“更少”时代所带来的财务影响和心理影响清晰可闻。超过70%的受访者表示，他们的企业在2023年缺乏足够的预算或资源来成功实现其营销战略。75%的受访者声称，他们的企业正要求他们少花钱多办事，而86%的受访者表示，为实现可持续的结果，他们正承受着对营销工作方式进行重大变革的压力。

    也许今年的调查中最令人意外的发现涉及企业对技术投资越来越缺乏耐心。四分之三的受访者表示，他们正面临着来自企业的压力，要求削减对营销技术的投资——这在几年前是不可想象的。更重要的是：数字媒体看似势不可挡的崛起已经停滞。当我们审视分配给数字渠道和线下渠道的媒体支出比例时，它已经在2023年下降了一个百分点至55%。在2023年，因在数字和技术方面花费更多而被解雇的事情是完全有可能的。不恰当地套用1975年经典电影《大白鲨》（Jaws）的一句话说：我们不需要一艘更大的船，我们需要的是一艘更高效的船。

适应“更少”的时代

    关于70年代的经典电影这一话题，弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Copolla）在谈到他1979年的杰作《现代启示录》（Apocalypse Now）时曾说过一句著名的话：“我们有太多的人，我们能得到太多的钱，太多的设备，渐渐地我们疯掉了。”这并不是说CMO们都经历过科波拉所说的那种无度，但他确实提到了“更多”带来的主要挑战之一：有时候，“更多”实际上产生的东西“更少”。或者，翻过来说，有时你可以从“更少”的东西中得到“更多”。

    可是，少花钱多办事属于那些可怕的陈词滥调之一——说起来容易，实现起来的难度明显更大。它之所以具有挑战性，是因为对于大多数企业领导者来说，“更多”是必实现的状态。在我多年来与CMO和营销负责人的数千次谈话中，有相当一部分是围绕着“我如何才能构建商业案例来增加我的营销预算”这一主题进行的。另一个合理的部分是什么？“我如何界定自己削减得起的东西以及自己不能失去的东西？”

    这些基本问题的答案不能在熠熠生辉的新技术中找到；相反，它是吃蔬菜的战略版本。作为一名领导，你需要有一个坚定的计划来界定营销的范围，并非常清楚这一职能的范围是如何上升至企业目标的。

    此外，你的计划必须建立在近期行动的基础之上，这些行动可以带来潜在客户。你的计划也必须以维持今天运转的销售为基础，并且可以促进差异化和明天增长的投资。这需要一个细致入微的故事来阐述营销对企业的价值主张——营销如何在实现投资回报的同时实现目标回报。这需要接受这样一个事实：构建这个价值故事的工作并不关乎计量经济学模型或归因分析；这些是达到目的的手段，而不是目的本身。此事涉及与利益相关者在营销如何产生价值的问题上达成相互理解。

    此事还涉及接受并探索大量的不确定性，并使用情景规划和敏感性分析这些核心战略工具来了解对成功至关重要的普遍问题，从而让你的团队能够制定出可以恰当应对的战略选择方案。

    通过回到健全战略管理这一首要原则，营销人员会制定一项计划，清除无关紧要的东西，使人能够专注于最有可能支持实现目标的“更少”的东西上。

    换一种稍微不同的方式来表述，在高德纳，我们谈论了CMO如何才能通过专注于三个关键的领导特质，让自己摆脱“更多”的控制：

    思路清晰。选择性很重要。CMO必须头脑清晰地做出判断，在战略生命期内，什么东西会得到支持——以及什么东西不会得到支持。无论对那些不符合标准的举措，还是对弄清情况为何如此的原因，都要给予同等的思考和斟酌。

    勇气。领导者必须有勇气向其团队提出困难的问题。它可以识别不正确的假设、战略上的感情用事和有害的文化规范。比如，CMO必须消除“仅仅因为我们在一个项目上花了10万美元，并不意味着我们应该再花10万美元”的沉没成本偏见。同样，CMO必须阻止历史性的价值假设：仅仅因为一项投资在三年前有意义，并不意味着这一商业案例就会年复一年当地延展。所有的重大投资都应该能够根据对未来目标所做出的可衡量贡献来证明自己的合理性，而不是过去的那些目标。

    联系。成功几乎总是协作性的努力。成功合作的起点是沟通和理解。CMO必须与CFO、首席战略官（CSO）、首席信息官（CIO）等人合作，对营销部门的项目如何会根据目标实现交付有清晰的定义和共同的理解。同样，他们必须了解营销在价值创造过程中与其他职能部门的交集之所在。要抛弃那些模糊不清的指标和营销部门喜爱的三字母的缩写词。要将品牌话语转化为商业话语，以消除营销的神秘感并增加联系。

等一下，用人工智能怎么样？

    你可能会问“人工智能肯定会改变一切吗？”也许人工智能的变革力量会开辟数字投资的新时代。

可是，现实十分复杂，原因有几个。

    首先，人工智能对营销来说并非特别新鲜——它一直存在，隐藏在你的技术堆栈（以及你的合作伙伴和各机构的技术堆栈）中已有多年。其次，虽然生成式人工智能的前景提升了人们的兴趣和热情，但这一切都发生在技术利用率大幅下降的时候。高德纳的“2022年营销技术调查”（2022 Marketing Technology Survey）报告指出，营销技术的利用率仅为42%。因此，你花在营销技术上的每一块钱，你利用到的投资不到一半。鉴于营销技术一直占总营销预算的四分之一以上，这种收益水平不仅仅是一种技术风险——它还是一种财政风险。

    这种程度的财政风险并不妨碍CMO关注新的技术解决方案。可是，这应该会让他们在一头投身新的努力之前真正三思。

还会有更多的“更多”吗？

    企业财务的一般规则是，一出现问题的迹象，营销预算就像石头一样跌落，而一旦环境更加稳定，营销预算就会像羽毛一样上升。在2023年年中，我们远未达到稳定的状态——西方市场预计的GDP增长低迷得令人沮丧，通货膨胀被证明相当顽固，而且那些干扰源源不断。短期内很难看到营销预算的大幅增长。

    然而，局面有些复杂。平均数掩盖了差异，不同行业和地域之间的预算差异明显。如果你是一名营销消费品的CMO，你在2023年的预算很可能比金融服务领域的同行要健康得多。而如果你常驻德国，你的预算很可能不如你常驻英国的同事健康。然而，我们在2023年调查的所有行业和市场中，预算都落后于疫情前的水平。

    2024年的情况会怎么样？预测未来始终是徒劳无益的事情。也许随着新技术、新体验和新渠道为营销开辟出美妙的新机会，我们会再次看到另一个“更多”的时代。也许我们会从“更少”的时代吸取到宝贵的经验，令营销变得精简和高效，哪怕资金已经增加。也许会这样。