数字化时代，组织的效率源自协同。成为卓有成效的协同管理者是时代赋予的新责任和新使命。管理者要“无我”领导，帮助员工成功，协同提升整体绩效。

    在阿富汗地区的荒野上，一名美国旅客乘坐的汽车发生故障无法启动，所有人都束手无策。绝望之际，请来了老铁匠。老人家拿着锤子在发动机的某处轻轻敲了两下，发动机就修好了。

    “用锤子敲两下，价值10美分；而找出敲的地方，值99美元90美分。所以你要给我100美元。”这就是管理专家的价值。

    企业所雇佣的专家一般包含技术专家和管理专家两类。技术专家的作用是在其精通的各个领域内“敲两下”，而管理者的作用是“找出该敲的位置”，这个价值“99美元90美分”。成为价值“99美元90美分”的卓有成效的协同管理者有四个基本条件。

灰度管理

    我们知道，白色黑色之间有几百种灰色，每一个过渡色都称之为灰度。“灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能。之所以要求高管坚持灰度管理，是因为灰度管理就是要协调各种矛盾，避免绝对化，包容各种矛盾，并在各种矛盾中协调出创新和结果。

    对于高管所要面对问题，会有几百种不同的情况出现，当你有能力解决这几百种不同情况下的问题，就叫灰度管理，其核心就是倡导包容和协调冲突。

    组织能不能开放，能不能吸引更多的成员进行自发的创意和创造，其中一个重要的考量就是组织文化上的包容度。这决定了组织能不能与更多的人协同，能不能与更多的组织成员在协同促进发展的道路上越走越远。

授权信任

    协同管理者信任和尊重每一位专家的专业性。在专业领域放弃自身的领导地位，放弃他们在公司中不可撼动的领导地位，这是管理者很难做到的，也是挑战最大的地方。

    组织内外部的成员本身就是一种资源，而又往往被管理者所忽视。他们所具有的学识、经验和解决问题的办法，可以带给组织极大的帮助。他们积累的顾客资源、供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素。

    在很多情况下，只要我们找到合适的人，相信并授予他们一定的权力，一切问题便可迎刃而解。如果管理者愿意承担最终的结果，先授权信任组织成员，其被投权成员所激发出来的价值创造往往超出预期。

    所以管理者要时刻秉持“我们所能者，尽善尽美；我们所不能者，虚怀若谷”，这样才能真正培养和激发组织成员的协同管理行为。

激励激活

    谷歌是一家伟大的创新型公司，其独创的“20％时间制”的工作方式，允许员工用20％的时间自由研究喜欢的项目。现在被用户喜爱的谷歌新闻、谷歌地图的交通信息等都是20％时间的产物。

   “20％时间制”最宝贵的地方不在于由此诞生的新产品，而在于它不仅鼓励员工进行跨部门合作，而且激励员工锻炼新技能，培养创新思维，由此培养出更多精干的创意精英。

    德鲁克曾指出，21世纪是知识经济时代，真正的知识工作者、知识员工有高度的自主性。所以知识型组织需要拥有两条轴线，一条是职能部门轴线，对人及其知识进行管理，另一条则是团队的轴线，对工作和任务进行管理。

    良好的薪酬、股权等激励机制是知识型企业激活强个体，不断推陈出新的关键所在。有了明确的激励安排，可以激活组织成员，协同公司的战略、团队的目标、企业的绩效去做自我管理，展示出人人都是协同管理者的良性运转状态，从而获得人力资本与战略的高效协同。

技术平台

    为了解决平台上几千个小微企业的管理困境，海尔做了一个绩效考核工具，工具就是“二维点阵图”。横轴是“企业价值”，衡量常见的企业绩效指标。纵轴是“网络价值”，也就是用户价值，是实现横轴竞争力的差异化路径和能力。

    张瑞敏在内部会议上无数次强调，海尔需要的是交互价值，这就产生了纵轴，聚焦持续成长。以海尔的小微代表之一雷神为例，雷神通过纵轴和横轴结合，找到用户价值到企业价值的突破路径，定位是第四阶段，实现以游戏本切入，硬件、软件、周边游戏相结合的游戏生态圈能力。

雷神的二维点阵

    正如海尔所采用的工具一样，数字技术与平台技术，为形成管理者的协同行为提供了有效的帮助。一方面让协同价值很容易被量化或者被度量出来，另一方面让协同工作比较容易得以实施。

    我们今天可以讨论协同效率本身，也都是源于数字技术和平台技术的发展。在万物互联时代，管理者被赋予了新的责任和使命。只有当组织将具有协同管理理念的管理者视为重要的资产和组织发展的承载者，企业才能够获得各种资源和要素的有效组合，才会拥有价值创造的能力。（本文完）