为什么很多企业的老板有数字化转型的决心，并投入很大的资源，数字化转型业务仍停滞不前或被放弃？在对这些企业进行研究后，陈春花教授认为，企业数字化转型的难点，恰恰就在这里，引用数字技术和资源后，仍在沿用原有的流程、价值观，阻碍企业快速推陈出新，转型的结果就不会发生。

    一部分人认为组织能力就是企业有一支过硬的队伍，另一部分人认为组织能力是一套机制，还有一部分人认为组织能力是企业所具有的核心能力。这些看法都有其合理之处。但是，什么是组织能力，如何构建组织能力，如何理解组织对战略并确保目标实现的支撑，以及怎样逐步形成企业自身的组织能力，还需要展开更进一步的探讨。

组织能力体现在流程、价值观中

    为了方便大家理解组织能力，我引用克莱顿·克里斯坦森（ClaytonM.Christensen）提出的企业能力的分析框架：资源、流程、价值观系统。即影响组织能力的RPV模型，R（Resource，资源），P（Process，流程），V（Value，价值/价值观）。

    他同时指出，企业在初创期首先关注的是生存问题，所以最看重的是资源。企业在发展期需要特别关注如何高效运营，需要建立流程和体系，解决信息传递的问题。企业在成熟期则需要关注如何创新延续企业的生命，这时候需要通过企业文化价值观来解决组织的目标实现的问题。

英雄人物能否弥补组织能力？

    我们再深入一些去理解克里斯坦森的企业能力模型，借用他的企业能力模型来阐述组织能力概念。在我为他的《创新者的窘境》一书写推荐序时写了下面这段话：“资源包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等，是最直观的因素。

    流程是企业在把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，包括制造过程、产品开发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程。

    影响企业能力的第3个因素是价值观。企业的价值观就是在确定决策优先级别时所遵循的标准,他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。

    事实上，良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观。”按照企业能力分析框架，企业面临破坏性创新时的表现，取决于它是否能发展出相应的能力。

    三者之中，资源是外在直观的因素，也是最容易调整改变的部分。对于延续性创新，加大资源投入的方法是有效的，但对于破坏性创新却基本是达不到期望，因为流程会阻碍资源的有效投入。

    而流程的背后是价值观，原有价值网络培养出来的价值观看不到破坏性创新的前景，自然不能动员起组织的能力来推动破坏性创新。

    越是行业领先企业，管理越是良好，则价值观越清晰、统一、有效，其能力与破坏性创新更不匹配，这就是一些行业领先企业失败的根源。

    是否可以依靠企业内的英雄人物来力挽狂澜，扭转组织内的流程和价值观的惯性呢？克里斯坦森明确指出，也许可以，但不能指望依靠个人的能力来弥补组织的能力。

    即使委托一个能力很强的觉醒者带领团队去推动项目，由于组织的能力并不匹配，最终效果也会很勉强。

    以上这段话中也表达了我对组织能力的理解，虽然对组织能力的研究很多，概念的解释也很多，但是在我看来，克里斯坦森的企业能力模式，最能帮助我们理解什么是组织能力，也可以直接把他的企业能力模型理解为组织能力模型。

    所以，组织能力也是由资源、流程、价值观构成。资源中尤其要关注人力资源，流程与价值观中尤其要关注其惯性的影响。在此基础上，我们回到组织数字化转型定义，组织数字化转型是通过数字化技术，赋能员工、客户和伙伴，赋能最直接的载体就是融合了数字化技术的业务流程。

    按照克里斯坦森的组织能力定义，流程是运用价值观把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。所以，对于组织数字化转型的组织价值重构而言，流程的数字化转型就显得极为关键了。

打造组织能力的有效方法

    流程变革牵引组织整体成长，也决定资源组合的有效性和企业效率。就如克里斯坦森所说的那样：“一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程，也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法：另一方面体现在机构的价值观层面，这些价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则。”

    在企业进行流程再造的过程中，如何寻找到有效的方法，如何向优秀企业学习，并将流程内化为自己的组织能力，这些都是需要企业自己突破并找到解决方案的。一些领先的企业选择了向标杆学习的方法，让业界最佳流程和自己的管理系统贯通起来，在贯通的额过程中加深理解和消化，最后形成为自己的流程与管理体系。

    需要理解的是造流程形成组织能力的两个要点：一个是原有的流程严重妨碍了企业的发展，必须要做出改变；另一个是向优秀企业学习，必须全力以赴学习，彻底自我批判，才可建立起好的流程。

    对于一家企业而言，流程和价值观相对固定，比如一家管理良好的制造型企业，形成了有效的制造业务流程以及与制造产品相关的价值观，这一套流程和价值观能够有效管理流水线和产品品质，可以高效地大规模生产标准化产品。

    但是，如果环境变化，需要快速推出创新产品以及满足个性化需求产品时，却发现遇到了原有组织体系的阻碍。在新冠疫情期间，疫情的反复出现，对于很多企业来说都是巨大的冲击，管理者非常清楚在这样的外部环境之下，需要快速调整组织系统，动态适应变化。

    但是大部分企业无法做到快速调整，主要原因正是流程习惯的制约。同样的流程和价值观，在一种环境下成为企业发展的有效能力，但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性。流程可以帮助员工持续不断地重复完成任务，连续性降低了成本，提高了效率和可靠性，就如同“福特的流水线”。流程和价值观从本质上来说就意味着“不可改变”。

    从这个视角去看，形成流程习惯和价值观固化的企业是抗拒变化的，而且越是成功的企业，就可能越加抗拒变化，这也是组织数字化转型困难之所在。

    不幸的是，很多企业管理者并未认识到这一点，在进行组织数字化转型过程中，愿意为数字化转型加大资源投入的力度，如引入拥有数字技术能力的新成员，投入数字化技术设施，通过购并嫁接数字化能力，但是这些资源却被装入到组织原有的一套流程系统之中，企业的流程习惯与价值观系统并未做出改变，其转型的结果也就不会发生。

    更有甚者，引入的新成员无法发挥作用，很快便离职，导致在与数字化相关的业务领域，人员流动性非常高，有些企业高达75%，直接导致数字化相关业务停滞不前或者被放弃。

    对传统企业数字化转型的调研发现，这些公司都会投入大量资金进行数字技术和资源改善，决策层也有决心进行数字化转型，甚至要求自己加大对相关知识的学习与理解，邀请成功实现数字化转型的企业来分享，或者带队走进领先企业参观学习。但由于这些企业仍然沿用原有的组织流程，这些公司并未取得有效的转型效果，其主要原因就在于，流程习惯和价值观体系没有做出相应改变。（本文完）