很多管理者缺乏打破现状所需的洞察力、能力和自信。如果这种现状一开始就是他们自己创造的，那就更不必说了。为了避免这些陷阱，你要做一个聪明的逆向思维者：寻找认知“失调”，撒一张大网，拥抱多样性，并保持“局外人”的身份和意识。

避免主导性思维：寻找失调

    战略决策基于一系列的思维模型，这些模型能够帮助决策者理解复杂的现实情况。管理者在做决策时会用到这些模型，并随着时间的推移不断完善它们。这是一个自然的认知过程，总体上经受住了时间的考验。

    当然有一种逆向思维是：如果每个人都建立了自己的模型，总有人会想出一个新的更好的模型。但不可避免的是，我们会参照更为成功的模型，或采用更有社会权威的人的模型。最终的结果则是，一个占主导地位的叙事模型出现了，而人们对这一模型的审查和反思却越来越少。

    正是当该模型被大众普遍接受的时候，逆向思维的时机才会出现。第一资本金融公司(Capital One)的创始人理查德·费尔班克(Richard Fairbank)就是一个很好的例子，他的公司颠覆了整个信用卡行业。像花旗银行、美国银行和大通银行这样的大银行会向它们现有的客户发行信用卡，并通过直接邮寄的方式来招揽新客户，实现利润的稳步增长。它们通过客户的债务/收入比率、信用评分和面谈评分来评估客户的信誉度。综合评分高于一定水平的申请人可以按照普遍适用的准条款获得信用卡。

    上世纪80年代初，费尔班克在斯坦福大学学习时，参加了一场关于信用卡行业的演讲。在以风险为基础的业务中，每个客户都具有相同的信用卡价位(相同的年利率和年费)，这一事实在费尔班克看来是不合理的，他意识到：高风险的客户得到了低风险客户的补贴。在这种情况下，以人口统计学为导向的新方法，加上特殊定制的条款，原则上会产生更有效的回报。凭借这种洞察力，他创办了第一资本金融公司，并且很快就获得了庞大的客户群。

避免精英思维：关注大众

    许多创新者把他们的成功看作是卓越洞察力的结果，而非看作一个持续变化过程的一部分——在这个过程中，行业逻辑会随着技术和偏好的变化而发生变化。

    风险投资行业就是一个很好的例子。风投的目标很明确——他们想要发现那些被其他竞争对手忽视或尚未触及的、可能成功的创业公司。而这就像大海捞针一样：每年有成千上万的初创公司成立，几乎无法完全确定谁将成为下一个大明星。那些明显有利可图的项目可能会吸引众多竞争对手的多次投标，因此风投的预期利润将被稀释。

    为了应对这一挑战，风险投资家往往会扮演“知识经纪人”的角色。他们将自己的私人社交和职业小圈子的内部信息重新组合起来。如果没有他们的重组工作，这些小圈子就不会有任何联系。这一举动在两方面增加了他们取得投资成功的几率：首先，他们得到的创意通常来自他们自己的精英网络，所以平均质量比其他地方要更高一些；其次，由于网络连接使互动变成了一个一再重复的游戏，因此来自同行业的竞争也明显减少了。

    由于这种方法固有的先发优势，硅谷的后入者注定是风投行业的失败者。但是有一家公司,德丰杰(DFJ),发现了该模型的内在缺陷：在精英网络中，人们的想法往往趋于融合——因为该网络的人际关系变化不大——而这使他们受困于之前的经验，使他们不太可能以不同于以往的方式评估新想法。

    通过专注于现有油气公司不会涉足的领域，并且采用更具包容性的方法来识别和评估项目，德丰杰避免了这种精英主义的陷阱。例如，当纳米技术在2000年初出现时，德丰杰公开承诺会对提交的每一份建议书进行评估，这种方法与传统的保密方法形成了鲜明对比。

    当然，德丰杰也认识到该模式面临着来自运营方面的严重挑战：处理大量的建议既费时又费钱。但它也带来了效率，而德丰杰可以充分利用这一点。这种新方法让他们有机会获得更多新项目，而这创造了一种群体智慧效应。凭借该方法，德丰杰能够看到独立研究人员正在关注纳米技术的哪些领域，这增加了它发现纳米技术领域的下一个大趋势的机会，并帮助他们更好地识别能够在该趋势中获胜的初创企业。

避免刻板思维：拥抱多样性

    认识到主导逻辑的错误只是一方面。另一方面，你还必须根据新的假设和理论制定相关策略。这就要求员工能够运用新颖的思维模式，这也是企业能够从创造多元化劳动力中受益的主要原因之一。

    这里的陷阱在于，组织往往相信，它们可以根据客观的标准，通过招募“最优秀的个人”来解决复杂的问题。这一观点在处理相对有限的任务时是成立的；但在其他方面，当个体能够产生与现有团队成员不同的额外想法或观点时，他的认知资源则更加有用。例如，在为第一资本公司做招聘时，用费尔班克的话来说，他利用了“一个对信用卡完全一无所知的人客观而无知地看待世界的力量。”

    第一资本公司的“局外人”的确提供了这一优势。该研究小组进行了一项实验，实验过程如下：该公司只接受面试分数最高和最低的申请者，并跟踪记录了这两组人的还款记录。在信用卡被批准后的三年里，他们没有发现二者之间统计学上的差异，这证实了他们的直觉，即对信用卡申领人进行的面谈没有必要。

    费尔班克和他的团队怀疑面试官是刻板印象和偏见的受害者：女性、有色人种和移民经常因为面谈分数低而被拒绝申领信用卡，即使他们在财务指标上得分很高。这指向了一个机会：瞄准那些债务/收入比和信用评分都不错的非传统申请者。这些新客户不仅信用良好，他们还与第一资本公司完全绑定在一起了，因为他们无法从其他供应商那里获得信用卡。即使大公司后来的确改变了流程，许多人仍然会忠于最初向他们开放的公司。

    如果你想发挥多样性的力量，就应该避免过度依赖共识。例如，在德丰杰，即使只有一位合伙人对某个想法非常感兴趣，该公司也仍然会支持这项投资。这里的假设是，如果许多合伙人都同意一个想法的潜力，那么这个想法就不够激进，公司就可能会面临来自其他风投的竞争，这就稀释了德丰杰从投资中获得的价值。

    游戏开发商维尔福集团（Valve）采取了类似的方法。它雇佣的游戏开发者对游戏的体验标准有着独特的看法。它还允许他们根据自己的喜好独立分配时间。关于是否开发一个想法的决定基于一条规则：如果一个开发人员能够说服至少两个同事放弃他们自己的项目而加入这个项目，那么管理者就会分配更多的资源来支持这个项目。这确保了公司所投资的游戏都是高质量的，因为维尔福是基于至少3名不轻易遵从他人意见的开发者的智慧而选择这些游戏的。

避免圈子思维：做一个局外人

    管理者经常会面临强大的社会压力，迫使他们顺应主流文化。这种压力根植于主导性的思维模式。这也就解释了为什么在一些老牌行业内部会出现颠覆性的机会，也解释了为什么这些颠覆性的机会往往很少起源于现任者。这听起来像是一个容易避免的陷阱，但强大文化的力量却不可低估。

    一项对瑞典共同基金行业的研究提供了一个例证。由于消费者关心获得高回报，并且希望避免高昂的费用，因此很多人会觉得银行和金融机构至少给他们的客户提供投资指数基金的机会。事实证明，瑞典机构最初的提议相当受欢迎，而且由于引入指数基金几乎没有任何障碍，人们预想这些项目应该很快就会被效仿。

    但预想的情况却并没有发生。瑞典的基金经理们“不喜欢”指数基金：“(公司)会认为引入指数基金是一种耻辱，这将会直接侮辱他们的资产经理。”在一个相互关联的小圈子里，有一种制度逻辑得到了强化：大多数瑞典基金经理都是在少数机构接受培训并工作的，通常情况下，基金经理接受的培训是挑选股票并跑赢大盘。这种共同的信念和偏离该信念的风险（例如被排除在社交圈之外）意味着人们会放弃引入指数基金的盈利机会：人们宁愿少赚点钱，也不愿牺牲自己的身份。

    在这种情况下，作为“局外人”是更有利的。当费尔班克第一次向大银行提出他对信用卡的设想时，他遭到了所有银行的拒绝，这迫使他向其他外部人士寻求帮助。最终，他与一家中等规模的地区银行Signet达成了一项协议，他将从新的信用卡客户产生的利润中获得报酬。同时他也获得了该银行信用卡业务部门的完全控制权。

    偏见创造了机会，但它们也常常被各种行为和社会陷阱所包围着，这些陷阱阻止了战略决策者的认识和行动，这意味着主流管理者往往缺乏打破现状所需的洞察力、能力和自信。如果这种现状一开始就是他们自己创造的，那就更不必说了。为了避免这些陷阱，你要做一个聪明的逆向思维者：寻找认知“失调”，撒一张大网，拥抱多样性，并保持“局外人”的身份和意识。