几乎每个人都有动力追求成功，但如果工作过于简单，人们就不会有成功感；而如果工作远超能力范畴，人们根本就不会成功。那么该如何设计工作，才能确保工作能做到且有挑战性？

    如果一项工作可以做到，但没有挑战性，人们就会重新定义其范围，使之具有挑战性。如果任务有挑战性但做不到，人们就会把任务转为自己能做到的事。从工作执行者的角度来看，这两种反应都是自然合理的。当然，缺点就是任务本身被改变了，如此一来几乎不可能发挥原本预期的功能。

    在某种层面上，防止员工修改工作应该很简单：确保工作能做到且有挑战性。然而，可行性和缺乏智力刺激这类问题通常不明显，大部分工作被修改的方式也不明显。而且，生产力并不仅仅取决于工作的定义和执行者的表现，还涉及监督者。监督者承担的工作也需要由工作执行者认真构建，以便执行者取得成功。

上司：根据员工具体情况安排任务

    对于工作有一个不言自明的预设：工作是员工每天、每周和每月所做的任务集合。问题在于，现代管理工作难以定义，而且会随着时间而演进。

    之前我在《哈佛商业评论》的另一篇文章里说过，管理工作是一系列难度不同的项目，逐渐成形，需要高强度工作，最终完成，然后消逝在时间的迷雾中。比方说，如果你是一家消费品公司的品牌经理，你的项目可能包括推出新的品牌延伸、为已有商品重新定价、创作广告文案、解决一个主要零售商的问题、分析品牌盈利能力等等。

    因此，“随便哪家公司的品牌经理”这种以一概全的定义，可能无法反映出在这个职位上的某位员工的实际情况。员工在一些项目中承担的角色太有挑战性，在另一些项目里则挑战性不足，会调整各个项目符合自己的需求。从软件、电信、专业服务、消费品到金融，我在各行各业的工作中都见过这种现象。员工不得不应对管理当前项目和创建新项目这两方面的任务时，就是最常出问题的时候。

    几乎在每一种情况下，与当前项目有关的任务都会让人觉得比较容易、不太吓人，而新项目的任务则令人不知该从何着手。这样一来，当事人势必会重新定义自己的工作，先处理当前项目，把新项目往后排。同样不可避免的是，因为当前项目比员工想象的“更耗时”，新项目的任务一点都没做。我见过的案例是新想法拖了几年都毫无进展，因为管理者总有别的事情要先处理完。

    如何避免这种状况？20世纪90年代初，我第一次学到如何应对这样的情况。当时我是战略咨询公司Monitor Company的全球执行委员会成员，委员会一共四个人。

    我们会在每个项目结束后收集来自员工的匿名反馈。案例团队成员会对案例团队领导者（case-team leader，简称CTL，在其他公司一般叫做专案经理）进行评估。开始这种做法的最初两年，近一百位案例团队领导者里有一个人获得的评分遥遥领先：在哈佛商学院学术成绩优异的扬·里夫金（Jan Rivkin）。我对他的高分感到好奇，决定采访曾与他共事的团队成员，了解他是怎么做的。

    惯常的做法直截了当：案例团队领导者拿到一个要处理的新案例，一组团队成员被分配过来，然后他们把项目拆分为几个项目，分派给不同的人。有时领导者会考虑成员的偏好和经验，成员也可以自己提要求。不过主要是由领导者分配自己觉得合适的成员。

    里夫金的方法不一样。他会与每位团队成员恳谈，讨论对方在这个案例中希望发挥的作用。虽然无法完全满足每个人的要求，但他总是会尽力。现在我意识到，当时还很年轻的他已经明白，高效部署员工的关键在于确保每个人都找到既有挑战性又有能力完成的任务。而且因为里夫金在公司的工作明确地以项目为基础，他知道不是每年跟每位成员谈一次就完事，更不是找到合适的任务就一劳永逸。当时我没问过，不过现在回想起来，我猜他在每个项目里都会重复这个过程好几次。

    我把这样的讨论称为“安排任务”的谈话。在谈话中，如果管理者察觉到下属很紧张，可以考虑将责任拆分，让这位下属承担较轻的部分，或者让这位下属自己完成责任拆分的任务，提出建议供管理者参考。假如这个任务还是太过令人畏惧，那么可以让下属提出几种选择，让管理者考虑。如果这样还是太吓人了，管理者就必须深入了解情况并提供帮助，理清任务结构，好让下属明白自己可以提出哪些选项。如果做到这一步仍然有问题，至少管理者就会意识到这位下属可能不适合这份工作——尽早明白这一点是很有用的。

    另一面是任务挑战性不足的情况。同样，管理者必须在安排任务的谈话中讨论如何重新设计任务，以解决这个问题，设法让任务对下属足够有吸引力。

    我在加拿大国家网球联合会担任董事及负责高性能网球的委员会主席时，进行过这样的谈话。我们与鲍勃·布莱特（Bob Brett，2021年不幸去世）谈过，请他担任我们的高性能顾问。布莱特曾指导鲍里斯·贝克尔（Boris Becker）和戈兰·伊万尼塞维奇（Goran Ivanišević）获得温布尔顿网球锦标赛冠军。他在我们这里可以承担的一项显而易见的工作是指导二十岁左右的优秀选手。

    但在与他交谈的过程中，我很快意识到，指导这个年龄段的选手无法给他足够的刺激。他已经做过类似的工作，而且圆满完成了。真正适合他的是为加拿大网球队12岁以下的选手设置训练项目，并领导教练工作。这项工作是他从未做过的，而且他希望为选手的早期发展设计截然不同的项目。他承担了这项任务，取得卓越的成果，帮助加拿大在全球网球地图上获得了一席之地。每次他过来，我都与他一起调整他的任务，保证既有挑战性又可以做到。

    要点是什么？如果你想确保自己的下属工作富有成效，就必须与每个人谈话，一起设计每一个任务，让任务既有挑战性又在力所能及的范围内。这种做法听起来似乎太费时间，但跟节省下来的返工时间相比，花在谈话上的时间根本不算什么。

员工：反过来给上司一项工作

    工作设计是双向的：每位下属也必须帮助上司设计任务——否则上司会自行编造任务，造成下属可能不喜欢的结果。上司给下属布置任务时就会出这种问题。不管是CEO给业务部门总裁布置任务，还是业务部门总裁将新方案交给品类经理，抑或品类经理把项目委托给品牌经理，后续发展都惊人地一致。

    下属做了大量的工作，准备应对上司对项目的审查。他们尽力准备得周全细致、无懈可击，才提交给上司寻求认可。然而上司只是一本正经地点点头说“干得漂亮！”显得对这种事毫无兴趣。只是点头认可这项工作太蠢了，上司想要的是真正可以增加价值的工作。如果得不到这样的工作，他们就可能会自行创造出一项没什么用的工作：吹毛求疵。他们质疑下属：这个问题呢？你考虑过吗？

    各层级的下属都会得到这样的反应，连最高层也是这样。我永远忘不了我在担任CEO顾问的职业生涯初期参加过的一个客户的董事会会议。那是一家上市公司，多数股东兼董事长是一位杰出的电信企业家，身家亿万美元。CEO的战略报告刚刚进行了几分钟，董事长就打断他，提出越来越咄咄逼人的问题。现在我意识到，当时CEO给了那位骄傲又能干的董事长一项愚蠢的工作：欣赏管理层的智慧。董事长觉得受到了冒犯，决定做另一项工作：教训CEO。可想而知，CEO并不喜欢这种做法。不到一年后，CEO就离职了，董事长不得不聘请新的管理团队。

    与其等到最后一刻才给上司一项愚蠢的工作，不如在过程中陆续给他们一些聪明的工作。早点过来说，“老板，我把你给我的问题定义为精简市场推广方法，提升成本效率，更快地回应终端客户。这个定义你觉得对吗？你会如何调整或改进？”这是一项上司喜欢且有能力完成的工作，而且会对你的战略尝试有帮助。

    等你有了可能的解决方案，再回来说：“老板，根据我们调整过的问题定义，我想出以下三个可能的解决方案。有没有哪一个让你觉得很反感、根本不值得实行？或者在你看来有没有其他的我应该考虑的可能性？”重复一遍，这是一项非常适合上司的任务，而且根据我帮助管理者进行这类对话的经验，老板很喜欢这种任务，在过程中的确能增加价值。数年前我服务的那位CEO如果能为董事长制定这样的任务，那场董事会会议的走向想必会截然不同。

    关键在于不断抛出对自己有价值、对上司而言既能做到又有趣的任务。当然，如果下属只是无奈地耸耸肩、把问题丢回给上司，上司的反应肯定很糟糕，这是理所当然的。但如果下属取得了良好的进展，并为上司提供真正的任务，根据我的经验，上司一定很高兴提供有用的建议。最终的回报是，员工去见上司寻求认可，上司感到自己承担着重要且能带来充实感的责任：确认自己与下属共同完成的工作具有深远意义，为最佳时机做好了准备。

    认真设计下属和上司的工作、保证既有挑战性又在力所能及的范围内，对任何管理者而言都是最重要的个人效率工具之一。如果没能做好这一点，你会让周围的人自己去重新定义工作，使得你的工作受到牵连。但如果你坚持这种做法，其他人的工作会为你的工作增加价值，最终实现共赢。