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在计划管理中常犯的错误

[作者:陈春花    点击数:316    更新时间:2023年03月14日]

   为什么定好的目标,总是完不成?如何才能应对外部环境的快速变化?计划管理是企业管理的基础,但却最容易被大家所忽视,在运用中也常常被误解。

    有人问我,如果以未来决定现在,我们要用什么样的方式看未来?

    在之前的文章「年底了,2023年计划怎么定?」中,我们一起学习了计划管理的意义,以及如何做计划管理。我们深刻明白计划管理的重要性:因为指向未来,所以疏忽不得;因为指向行动,所以环环相扣;因为是一门专业工具,所以必然有过硬技术要求。

    今天的文章继续就“计划管理”这个重要话题展开讨论:

计划管理中常常出现的漏洞

1. 有要求,无承诺

    如果只讲要求,下属没有办法去干。当你在提出要求的时候,一定要把承诺也给出去。我发现大家做管理者久了之后,很容易体谅下属,不再要求,或者即便有要求也没有那么明确,都是建议供参考,呈现出一团和气、互相尊重的气象。

    其实,这个“尊重”是打上双引号的,因为它体现的是尊重头衔、尊重职位,并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。如果只是尊重权利,这种“尊重”需要拿掉。

2. 有目标,无衡量

    这种错误和第一种错误相关联。在日常工作中只把目标设立了,做到哪儿就算哪儿,而且对于亏损、对于目标没有达成,甚至可能到了熟视无睹、见怪不怪的状态。

    比如半年过去了,我们离设定的目标有很大的距离,但大家一点也不紧张,亏损数字摆在眼前也觉得正常,这种习惯一定要调整。我们必须让所有人明确:设定目标,就一定要设定检验目标的衡量标准。

3. 有衡量,无量化

    大家在计划管理中往往表达得非常含糊,都是“尽量完成”、“正常推进”、“努力打造”、“尽可能改进”等,没有动作的表达,或者在计划中看不到每个时期的重点。

    如果没有重点,就不可能真正把资源安排好。因为资源一定是不够的,资源一定要去到重点的地方,才可以产生效力。因此,我们需要把衡量目标的标准量化,才可以安排资源的匹配。

4. 有计划,无措施

    大家无论做任何报告,一定要有目标、时间进度、检验标准、结果、责任人,这是计划管理的习惯。比如行情不提供机会时,我们就不讨论行情,只需要讨论能找到的机会。获得机会的原因分析不到的话,就很难调整到位。

5. 有过去,没未来;有数据,没行动

    我们经常看到月度的经营分析会议,大家的重心都在总结上,没有在下个月的计划中。我们花费绝大部分时间做上个月的总结,却极少拿出时间做下个月的行动安排,如果长久下去,我们就只有过去没有未来,这是一个可怕的事情。

    当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大,就要感到压力,立即行动。但现实中常常只有数据,没有关于数据差异存在的原因,以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排,总结就毫无意义。

6. 有继续,没安排

    前期经营遗留下来的差异,被保留了下来,但在目标加大之后,一些特殊措施的安排,这是需要大家特别关注的地方。对此,我向大家建议,一定要加强计划管理的能力,这是最基本的管理职能。如果你不能在日常工作中恰当运用这个职能,就意味着不会做管理。

    以上这些错误,如果纠正过来,就可以让计划管理落实到日常工作中,为目标配上衡量标准、量化标准、行动及措施。

管理者需要做出四个根本性改变

    让计划管理落实到日常工作中,让年度的目标可以努力去达成,需要管理者做出四个根本性改变:

1. 如何让自己的工作为公司经营目标服务?

    管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合,用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。就像我曾经在企业中做的工作一样,从我的角度来看,就是要努力帮助大家学会经营,懂得方法,持续进步,快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务。

2. 如何让自己的工作能改进之前存在的重大问题?

    重大问题如果可以解决的话,管理岗位贡献就被体现出来。

3.如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值?

    每个人所在的岗位,价值会有所不同,但一定会有两个核心价值要明确:

    一是大家都是管理者,所以对激活人的价值必须表现出来;二是大家是公司绩效的承担者,所以必须让绩效的价值要呈现出来。

4. 如何创新成长?

    今天遇到的挑战已经不是简单的挑战,它有复杂性,有行情的复杂性,市场的复杂性,还有个人认知的复杂性,所以我们需要有能力去创新。

训练 OGSM-T 工作方法

    我推荐大家在企业日常管理中运用一个工作方法——OGSM-T。如果大家能够认真依照去做,就会看到效果。

1. 目的(Objectives)理解的能力

    比如我在服务一家农牧企业时,当时的企业宗旨是“为耕者谋利,为食者造福”。怎么理解这句话?

    这意味着,一定要先分析消费者得到了什么,相关的合作者得到了什么,最后才是我们得到了什么。这才是真正的“为耕者谋利”。

    同时还要想,是不是帮助员工成长,让队伍感觉到激情和美好。以及在食品安全上,在购买的支付能力上,在生活可靠性上,我们做了多少努力?

    我们的经营计划一定要对这两句话负责,让所有的计划和行动与其挂钩。

2. 目标(Goals)设立和展开的能力

    使命、愿景与理念,必须化解为目标,要保证目标可以衡量,可以被检验,同时可以用信息和图表来表达,而且一直被跟踪,这是目标的部分。

3. 策略(Strategies)制定的能力

    从目的变成目标之后,就要有策略,它是达成目标最重要的选择。策略包括两个地方,一是业务策略,二是组织策略。策略需要回答,业务如何去做、组织上如何安排资源

    所以,对策略要有非常明确的判断,其中最重要的就是你的关键成功要素。把这个关键点找到,策略就会明确。策略不要太多,然后把资源配置在策略上,资源不足就去寻找资源。

4. 衡量标准(Measures)的设立能力

    有了策略就必须要有量化和检验的标准。企业关心什么,就衡量什么;只有衡量你想得到的,你才有可能得到;没有衡量就没有管理。

5. 行动方案(Tactics)的设计能力

    没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动,包括具体的活动,完成这个活动所具有的竞争优势,负责人,用什么时间去完成,每个月安排检查等。(本文完)


 
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