为什么定好的目标，总是完不成？如何才能应对外部环境的快速变化？计划管理是企业管理的基础，但却最容易被大家所忽视，在运用中也常常被误解。

    有人问我，如果以未来决定现在，我们要用什么样的方式看未来？

    在之前的文章「年底了，2023年计划怎么定？」中，我们一起学习了计划管理的意义，以及如何做计划管理。我们深刻明白计划管理的重要性：因为指向未来，所以疏忽不得；因为指向行动，所以环环相扣；因为是一门专业工具，所以必然有过硬技术要求。

    今天的文章继续就“计划管理”这个重要话题展开讨论：

计划管理中常常出现的漏洞

1. 有要求，无承诺

    如果只讲要求，下属没有办法去干。当你在提出要求的时候，一定要把承诺也给出去。我发现大家做管理者久了之后，很容易体谅下属，不再要求，或者即便有要求也没有那么明确，都是建议供参考，呈现出一团和气、互相尊重的气象。

    其实，这个“尊重”是打上双引号的，因为它体现的是尊重头衔、尊重职位，并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。如果只是尊重权利，这种“尊重”需要拿掉。

2. 有目标，无衡量

    这种错误和第一种错误相关联。在日常工作中只把目标设立了，做到哪儿就算哪儿，而且对于亏损、对于目标没有达成，甚至可能到了熟视无睹、见怪不怪的状态。

    比如半年过去了，我们离设定的目标有很大的距离，但大家一点也不紧张，亏损数字摆在眼前也觉得正常，这种习惯一定要调整。我们必须让所有人明确：设定目标，就一定要设定检验目标的衡量标准。

3. 有衡量，无量化

    大家在计划管理中往往表达得非常含糊，都是“尽量完成”、“正常推进”、“努力打造”、“尽可能改进”等，没有动作的表达，或者在计划中看不到每个时期的重点。

    如果没有重点，就不可能真正把资源安排好。因为资源一定是不够的，资源一定要去到重点的地方，才可以产生效力。因此，我们需要把衡量目标的标准量化，才可以安排资源的匹配。

4. 有计划，无措施

    大家无论做任何报告，一定要有目标、时间进度、检验标准、结果、责任人，这是计划管理的习惯。比如行情不提供机会时，我们就不讨论行情，只需要讨论能找到的机会。获得机会的原因分析不到的话，就很难调整到位。

5. 有过去，没未来；有数据，没行动

    我们经常看到月度的经营分析会议，大家的重心都在总结上，没有在下个月的计划中。我们花费绝大部分时间做上个月的总结，却极少拿出时间做下个月的行动安排，如果长久下去，我们就只有过去没有未来，这是一个可怕的事情。

    当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大，就要感到压力，立即行动。但现实中常常只有数据，没有关于数据差异存在的原因，以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排，总结就毫无意义。

6. 有继续，没安排

    前期经营遗留下来的差异，被保留了下来，但在目标加大之后，一些特殊措施的安排，这是需要大家特别关注的地方。对此，我向大家建议，一定要加强计划管理的能力，这是最基本的管理职能。如果你不能在日常工作中恰当运用这个职能，就意味着不会做管理。

    以上这些错误，如果纠正过来，就可以让计划管理落实到日常工作中，为目标配上衡量标准、量化标准、行动及措施。

管理者需要做出四个根本性改变

    让计划管理落实到日常工作中，让年度的目标可以努力去达成，需要管理者做出四个根本性改变：

1. 如何让自己的工作为公司经营目标服务？

    管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合，用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。就像我曾经在企业中做的工作一样，从我的角度来看，就是要努力帮助大家学会经营，懂得方法，持续进步，快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务。

2. 如何让自己的工作能改进之前存在的重大问题？

    重大问题如果可以解决的话，管理岗位贡献就被体现出来。

3.如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值？

    每个人所在的岗位，价值会有所不同，但一定会有两个核心价值要明确：

    一是大家都是管理者，所以对激活人的价值必须表现出来；二是大家是公司绩效的承担者，所以必须让绩效的价值要呈现出来。

4. 如何创新成长？

    今天遇到的挑战已经不是简单的挑战，它有复杂性，有行情的复杂性，市场的复杂性，还有个人认知的复杂性，所以我们需要有能力去创新。

训练 OGSM-T 工作方法

    我推荐大家在企业日常管理中运用一个工作方法——OGSM-T。如果大家能够认真依照去做，就会看到效果。

1. 目的（Objectives）理解的能力

    比如我在服务一家农牧企业时，当时的企业宗旨是“为耕者谋利，为食者造福”。怎么理解这句话？

    这意味着，一定要先分析消费者得到了什么，相关的合作者得到了什么，最后才是我们得到了什么。这才是真正的“为耕者谋利”。

    同时还要想，是不是帮助员工成长，让队伍感觉到激情和美好。以及在食品安全上，在购买的支付能力上，在生活可靠性上，我们做了多少努力？

    我们的经营计划一定要对这两句话负责，让所有的计划和行动与其挂钩。

2. 目标（Goals）设立和展开的能力

    使命、愿景与理念，必须化解为目标，要保证目标可以衡量，可以被检验，同时可以用信息和图表来表达，而且一直被跟踪，这是目标的部分。

3. 策略（Strategies）制定的能力

    从目的变成目标之后，就要有策略，它是达成目标最重要的选择。策略包括两个地方，一是业务策略，二是组织策略。策略需要回答，业务如何去做、组织上如何安排资源

    所以，对策略要有非常明确的判断，其中最重要的就是你的关键成功要素。把这个关键点找到，策略就会明确。策略不要太多，然后把资源配置在策略上，资源不足就去寻找资源。

4. 衡量标准（Measures）的设立能力

    有了策略就必须要有量化和检验的标准。企业关心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；没有衡量就没有管理。

5. 行动方案（Tactics）的设计能力

    没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动，包括具体的活动，完成这个活动所具有的竞争优势，负责人，用什么时间去完成，每个月安排检查等。（本文完）