战略就是为了创造竞争优势，但只有比其他竞争对手都更加了解利益相关者真正想要什么，战略才能发挥作用。做到这一点需要洞察力。下面四种方法有助于发展洞察力，以便发挥竞争优势。

沉思

    如果你去参观麻省理工学院，你会看见查尔斯·达尔文的名字和其他伟大科学家一起刻在大穹顶礼堂前的石雕门楣上。许多人认为他是最伟大的科学家，因为他对进化和适应的洞见改变了我们理解地球生命的方式。达尔文经常散步，通常是绕着自家附近的矩形“沙道”。散步的时候，他脑袋里装着各种想法，推测各种概念和现象之间的联系。

    作为一家多元化上市公司CEO，汤姆的洞见则不是来源于散步，而是园艺。“工作的时候，我一整天忙于会议和问题，还有日程以外必须处理的事，因此没有时间考虑战略。我在业余打理花园的时候思考战略，这是我放松的时间。这时候我的思绪是自由的，而且处于放松状态。”

    查尔斯·达尔文的例子说明，通过沉思获取洞见需要时间。汤姆则表明，要处在放松且有创造力的状态。这种条件下，你可以为自己提出假设，设想各种可能性。我敢说杰夫·贝索斯1994年创立亚马逊之前也思考过，“假如我们根本不需要实体零售店铺呢？”

以别人的角度看待事物

    沉思是很好的起点，但局限于你自己的视角。组织利益相关者会从截然不同的角度看待你的表现。挖掘他人视角也是获得洞见的大好机会。最好通过对话完成，比如基于客户需求、产品使用或服务要求等话题开展交流。

    戈登是一家水果合作社的CEO，这家合作社从果农成员那里收取橘子，进行分级、包装并出售给零售商。他跟我说了合作社与果农关系方面的一个“洞察”时刻，“直到我们去采访了几位成员，才意识到及时为收来的水果付款有多么重要。一些果农预算非常紧张。”

    办公室的员工根本意识不到这一点，因为他们不是农民，而且习惯了延期付账。改善果农的现金流，不仅让合作社改善了与目前成员的关系，还形成了可以吸引新成员的优势。

观察利益相关者行为

    与客户及其他利益相关者开展一系列对话，是获得“我以前不知道”这类洞见的有效方法，但也不是没有缺陷。客户可能不擅长回忆过去的行为。例如在问卷调查中，一些参与者记得自己购买过某个品牌，实际上并没有。他们的记忆不可靠，因为最流行的品牌往往由于广告作用而在他们头脑中占据最主要的地位。

    员工也可能因为“社会期望”而给出虚假的答案。受访者可能会按照社会认可的行为给出自己的观点。例如员工被要求对几项潜在激励因素的重要程度排序，薪酬往往排在第五位，但研究表明，在实际的员工行为中，薪酬的激励作用通常要高得多。为什么会出现这种差异？一种解释是，员工在接受采访时不愿显得唯利是图。

    一个人被要求对一组战略要素排序时最容易出现这个问题，但把战略要素作为一个集合提出则不然。因此，在部分情况下，可以考虑从实际行为中收集战略洞察。

观察其他行业

    同一行业内的组织倾向于利用同行的战略。这种现象不仅限于企业，也出现在政府和非营利领域。行业思维由此产生，同质化的流程和战略成果变得普遍。这种情况下，企业难以获得真正的洞见。

    为了打破这种局限，企业可以尝试观察其他行业以获取战略洞见。我写过的例子有某国际化妆品公司推出的男士洗护用品。该公司研究了能量饮料公司红牛如何吸引年轻男性顾客。另一个例子是一家为办公室和工厂提供咖啡、茶和零食的企业，向丰田公司寻求客户服务方面的灵感，改善填写订单的准确性和速度。

    还有一个例子是健康保险公司，评估了大型银行如何用自动化程序改善客户体验。负责该项目的高管菲利克斯解释说，“如果要实现真正的突破，我们必须摆脱本行业的战略制定方式。”

    收集洞见对企业的战略成功极为重要。为什么？因为洞见可以创造竞争优势，实现高于竞争对手的财务表现及其他成果。不要把洞见的概念局限于顾客需求。如本文所述，要把洞见应用到与所有关键利益相关者的关系中。