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追求确定性,探索可能性

[作者:陈春花    点击数:254    更新时间:2022年11月21日]

   经营环境越来越复杂,不确定性成为常态,我们要怎么办?数字化时代,企业发展的最终目标不是「胜」,而是「生」。因此,战略的重点必须从「挖掘确定性」转向「探索可能性」。

企业可持续的三个根本核心

    企业的管理层,核心是具有经营能力,因此就必须既要懂得经济概念本身,更要懂得什么是经营这个概念。为什么这么说?

    经济是要用有限的资源满足人们无限的需要。做企业的人可以用经济的逻辑来看资源的流向、配置及人们的需求,但不应该受限于此。经营就是用有限的资源创造一个尽可能大的附加价值,再用这个附加价值去满足人们无限的需求。

    优秀的企业和企业家在于把尽可能大的附加价值创造出来。因此,对于做经营的人来说,需要明确下面三个核心:

第一,不去判断环境,而是寻求机会
第二,确定自己的生存空间。
第三,真正找到和顾客之间的价值共鸣点。

    这三点才是决定一个企业可持续的根本问题。接下来我将围绕着这三点展开,希望可以给大家带来启发。

如何识别战略机会?

    战略逻辑的思考起点,是理解行业中价值如何构成。数字时代的行业通过断点、突变、不连续性方式被重新定义。重新定义的方法,要么从价值创造做,要么从获取方式去做。

以零售行业为例:

(1)断点、突变、不连续性

    传统零售行业的核心价值点是人、货、场,就是一定要有客流、货品要多、要有卖场。传统零售业的人都很清楚,最核心的一件事情就是选址、选址、再选址。

    新零售对传统零售冲击非常大,因为它把行业的断点打开。用技术围绕线上线下解决货的问题,使得它的货比传统零售多得多;提供支付与配送服务,给消费者更多便捷;不强调卖场,而是强调顾客体验,在购买场景中结合餐饮。此时,商业逻辑就全变了。

(2)价值创造和获取的方式改变

    新零售在获取方式上重新定义了零售。原来买东西必须去卖场,新零售是把货送到家里,获取方式被改变了。因此,你会发现,今天迭代和改变行业的并不都是大企业,更多的是小企业。大企业往往倾向于守住自己原有的优势、不愿重新定义,是小企业在重新定义行业。

    一旦行业被重新定义,突破边界,打破了行业游戏规则,大企业会很快遭遇到巨大的挑战,转型困难,小企业反而涨势很猛。

如何确定战略空间?

    战略的第二个动作就是要看企业持续发展的空间在哪里。在工业时代制定战略,大多都是用「比较优势」和「满足需求」。数字时代来了,不再是工业时代这套逻辑,「创造需求」的空间比「满足需求」的空间更大。当需求被创造出来时,空间就全变了,战略思考的起点就要从行业转移到顾客。

    为什么不考虑行业?因为行业如果不能回答顾客价值的问题,也就没有存在的必要。也就是说,机会来源于你所依赖的行业,但行业能否存在和发展,取决于对顾客价值创造的贡献。所以,真正属于你的空间一定来自你的顾客。

    我还想提醒大家:用户可以代表市场,但是不代表「顾客价值」。用你的东西不付钱的叫用户,付钱之后才是顾客。

    互联网企业能很快地拥有一个大市场,原因是它免费获取了大量用户,用户代表市场。第二步再从用户中寻找顾客,把市场转化为空间。而找空间的两个动作,一个是实现「顾客价值」,另一个就是「创造需求」。

如何寻找顾客价值共鸣点?

    知道了机会在哪里、空间在哪里,第三步是寻找顾客价值。做战略的落脚点一定是要为顾客创造价值。没有顾客价值,所有战略都是空的。顾客才是解开战略选择谜题的唯一钥匙。

    技术发展让我们更容易贴近顾客、创造顾客,寻找顾客价值应该从可能性上面找。因此,战略的重点必须从「挖掘确定性」转向「探索可能性」。这也是我和廖建文老师共同研究得出的结论,主要内容如下:

    围绕顾客的不同需求,借助不同的技术力量,我们可以问自己下面4个问题:

(1)顾客洞见:你知道顾客的期待是什么?
(2)顾客远见:你能给顾客带来想象吗?
(3)渐进技术:未来有哪些技术进步能够对我们的领域产生影响?
(4)激进技术:你有突破常规、应用激进技术的决心和能力吗?

    当你回答了这4个问题,就可以知道怎样作战略选择。由此带来的发展空间,就已经不是两维、三维的概念,需要再加上时间轴,企业的发展态势至少有4种完全不同的方式,分别是:推进者(II);革新者(IF);颠覆者(RI);引领者(RF)。

    因此,当我们以顾客作为战略起点时,你对客户的需求和理解、对技术的掌握,决定了你选择哪种不同的实现路径。要特别强调的是,数字时代的战略思考跟工业时代完全不同,今天的起点是你的顾客。从顾客的需求出发,再通过技术的应用,创造性的加以实现。这是顾客主义的共性规律。(本文完)


 
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