许多组织都在寻求创新，但很少有人知道如何创新。本文作者在研究中发现，4种类型的创新人才关系到组织的整体创新能力，包括：发现者、定义者、优化者以及实践者。虽然每一种创新风格都很关键，但最重要的是，领导者要承认、保护、鼓励并奖励作为发现者的员工。

如何在你的公司中发现和授权创新者？

    我们花费了40多年的时间来研究这个问题。我们对创新风格展开研究，确定并考察了人们在追求创新时的不同偏好和角色。通过理解这一概念，组织可以更好地确定哪些地方需要什么样的人，哪些人一起工作可以产生新的突破性想法。

    我们的最新研究基于2006年10月至2021年1月间收集的数据展开，尽可能多地调查了不同组织中的各类人员。总数超过10万人——更准确来讲，是112,497人，男女比例相当——并且我们每天都在继续收集数据。受访者来自84个国家，供职于各种各样的公司和行业，包括微软、安赛乐米塔尔、波士顿交响乐团、美国宇航局和哈佛大学（以及《哈佛商业评论》）。

    每位受访者都会告诉我们，他们喜欢做什么，他们在解决问题时擅长怎么做（以及他们不喜欢什么或做不好什么）。这些答案揭示出个人对四种独特创新风格的偏好，每一种都映射着创新过程中的一个独特阶段。每种风格在你的组织中都扮演着一种角色，包括发现新问题（发现者）、全面定义问题（定义者）、评估想法和选择解决方案（优化者）以及实践选定解决方案（实践者）。

    这四种风格都是创新所必需的。了解哪些员工属于哪种类型，可以使组织更有效地管理他们的创新努力。然而，根据我们的经验，大多数组织都缺乏某些创新风格——特别是发现者——我们将提供一些具体做法，来帮助组织克服这一不足。

四大创新风格

 发现者

    发现者根据自己的直接经验发现新问题并进行构思。对他们来说，与现实世界的接触和参与提醒他们注意尚未解决的差距和矛盾——这些问题可能成为机会和可能性，值得花功夫解决。然而，发现者只能在较高层面上发现这些问题；他们不一定能够清晰地理解问题的具体细节，或找到潜在的解决方案。

    在所有组织层级中，发现者十分罕见。总体而言，我们的样本中只有17%属于发现者：19%为执行经理、18%为中层经理、15%为主管，16%为非管理者。这就意味着，除非领导者有意将发现者安排在团队中，否则团队中很可能没有这一风格的代表。发现者能够感知周围的世界，创造并增加机会。因此，缺乏发现者的组织更有可能错过有价值的变革机遇。考虑到认知多样性在群体中的重要作用，这种缺失很可能会潜在地损害组织的创新绩效。

定义者

    定义者喜欢通过抽象分析而非直接经验来理解问题。与发现者相似，他们喜欢构思；但不同的是，他们更喜欢清晰地对问题进行建模——将不同的部分、关系和见解整合在一起——作为一个或多个解决方案的基础。

    定义者是较为罕见的创新风格，仅占样本的19%。他们相对平均地分布在大多数职业层级中，分别占非管理者、主管和中层经理的17%、18%和17%，而属于这一风格的高管（25%）更多。这可能反映出对该角色的具体认知需求：执行经理必须为更远期的目标制定战略计划，而不是执行更多的战术任务。

    定义型人才最常见于高度重视理解问题定义的工作，比如组织发展（61%）、战略规划（57%）和市场研究（52%）。相反，在运营（7%）、技术支持（11%）和项目管理（13%）岗位中最为罕见。

优化者

    优化者评估想法并提出解决方案。他们更喜欢系统地检查所有可能的方案，以便在已知选项中采取最佳解决方案。
优化者在职业层级较低的人群中最为常见（27%的非管理者），并随职业层级的上升而减少（23%的主管，22%的中层经理和20%的高管）。由于大多数解决方案都是在较低层次上实现的，所以在这些层次上的岗位更有可能进行优化，这是说得通的。

    优化型人才还常见于寻求实际、精确而详细的计划、过程和解决方案的岗位。工程（43%）、制造（38%）和金融（36%）行业的优化者比例最高。产品开发人员（9%）、学者（10%）和学校教师（11%）中所占比例最低。

实践者

    实践者将解决方案投入实际工作中。他们热衷于采取行动，在脑内演练之前便付诸实践，积极尝试新的解决方案，并根据实验结果做出调整。实践者是最常见的创新风格，占所调查受访者的41%。36%的执行经理是实践者，非管理者（41%）、主管（44%）和中层经理（43%）中也十分常见。

    在需要取得短期成果的岗位上工作的个人，例如信息技术运营（64%）、客户关系（51%）和管理（50%）更倾向于实践型风格。艺术家（6%）、战略规划者（7%）和设计师（10%）中的实践型人才最少。

组织的挑战

    我们的两大发现应引起管理者的重视。第一，创新风格的分布并不均匀。令人惊讶的是，在我们的研究中，只有17%的人是发现者，而41%是实践者。第二，人们往往根据自己的创新风格来划分不同的职业角色和管理层次。

    这两个发现引发了同样的问题：你所在的组织和团队中，很可能存在认知多样性不足问题。考虑到认知差异分布不均的问题（例如，实践者多而发现者少），以及人们会根据自身的创新风格偏好来选择角色和组织（例如，发现者更有可能成为艺术家和教师，而非高管和工程师），我们认为，大多数组织和团队都缺乏理想的创新认知多样性。

SMRT创新框架

    为更有效地开展创新，组织需要在两方面发力：具体来讲，就是培养更多能够发现问题的发现者；从更广阔的层面上讲，就是确保组织掌握所有创新风格。为了做到这两点，我们提出了一个创新四步法，我们称之为“SMRT”框架：

1. Structure（结构）
平衡创新风格。

2. Model（模式）
自上而下地展示创新风格的重要性。

3. Reward（奖励）
创造激励机制，鼓励发现问题。

4. Train（培训）
创造机会学习更多风格。

    我们发现的最佳组织很好地诠释了这些策略。虽然在我们的研究中，很少有哪家公司使用了一种以上的策略，但我们认为这些策略是互补的，使用四种策略将会加速企业的创新进程。

结构

    管理者及其团队在试图解决复杂而定义不清的问题时往往会陷入困境，因为潜在的解决方案往往存在很大的分歧。如果管理者在面对分歧时，能够准确识别并分离出所处的确切创新阶段，他们可能就会知道，需要集结哪些人才来找出解决方案。但由于很少有人能够做到这一点，这就意味着管理者首先并没有合适的团队架构来应对这些情况。

    为了改进创新，管理者首先要问：我们的团队卡在了创新过程的哪个阶段？接下来，管理者需要识别并放大该阶段所急缺的创新风格。例如，在谷歌黑客马拉松的现场实验中，我们发现敏捷实践阻碍了创新，因为公司将团队集中在创新过程的实践阶段，而非创意生成阶段。在这种情况下，组织可以通过有意识别创造型人才并有意放大其贡献度而受益。如果没有发现者，组织可以要求其他团队成员扮演这一角色。

    即使你的团队在优化或实践上陷入挣扎，这也不能阻止你的创新。以某大型美国健康保险公司战略开发团队的经验为例。在向高级管理层建议新公司战略的任务中，该团队无法就最终建议达成一致，陷入了困境。每当他们想提出一项建议时，就会有人坚持要修改，要将新的信息考虑在内或进一步丰富战略。在分析他们的创新档案时，我们发现该团队完全由定义者组成，除了一名实践者——行政助理。该团队不再试图达成完美的理解，而是引进了一些优化型和实践型人才，使团队成员多样化，从而帮助其达成了管理层可接受的战略。

模式

    我们的研究发现，组织倾向于激励和选择具有特定创新风格的人。例如，需要进入市场的组织往往雇佣实践者并激励实践行为；需要改进产品的组织雇佣优化者并激励优化行为，以此类推。然而，创新过程需要四种创新风格，否则组织可能在一个创新领域成功而在另一个创新领域失败。

    因此，高层领导者面临着一个挑战（这也是一个机会），他们要自上而下地向整个组织展示当下所需的创新风格，这一点至关重要。这是可能的，因为创新风格是一种认知状态，而非固定的人格特征，是可以从训练中习得的。事实上，领导者的具体风格不如他们在创新过程中按需转变的能力重要。

    想想埃隆·马斯克和他在太空探索技术公司（SpaceX）和特斯拉（Tesla）所扮演的角色。在SpaceX，马斯克在很大程度上展现出一种发现者的风格：众所周知，他通过炸毁火箭来了解它们如何工作（以及为什么它们不能工作）。他甚至将火箭爆炸称为“快速计划外拆解”（RUDs），以使这种活动正常化。通过模拟发现者行为的重要性，他鼓励并允许SpaceX团队也这样做。然而，哪一种创新风格是关键任务，可以随着时间的推移而改变。在他的另一家公司特斯拉，如今的挑战已变成如何大规模生产的创新。这种创新需要优化思维。因此，马斯克在特斯拉展现出一种优化者风格：当Model 3的生产严重落后于计划时，马斯克公开表示要睡在工厂地板上，直接监督Model 3的生产。在我们的样本中，一些领导者表现出了在创新过程中转换风格的非凡能力，这为组织绩效带来了实质性的提升。

奖励

    由于员工会因为工作出色而得到奖励，因此他们往往会想尽办法避免工作范围之外的问题。这也意味着，他们会想尽办法避免发现新问题，特别是那些更加复杂、需要他们做更多工作或需要他们与不同部门合作的问题。这种行为非常普遍，以至于一些研究人员将这种发现问题的行为称为“角色外行为”，即要求个人超越工作界限的行为。

    通过实地研究，我们给出了明确的解决方案来消除这种限制：企业应该通过提供奖励来吸引员工发现问题，而非仅仅为他们提供这样做的自由。2020年，《华尔街日报》将3M的“15%规则”称为“美国公司最被低估的创新战略”。该规则邀请员工将15%的时间花在自己喜欢的项目上。此外，3M将发现问题作为每个员工工作描述的一个组成部分，方法是授权责任，鼓励对错误保持相当大的容忍度，并确保每个部门至少30%的收入来自过去四年推出的产品。

    在给予员工这种程度的自由后，3M可以通过多种方式来明确奖励发现问题的人。他们的晋升“双阶梯系统”允许员工从两条平行的阶梯中选择一条，在这两条阶梯上发展他们的职业生涯——两者都有相同的工资和福利——一边负责推进科学和产品，另一边负责管理员工。这一系统激励员工将才华发挥在最擅长的地方，消除了可能让聪明的研究人员远离科学的阻碍（也避免了聪明的研究人员变成糟糕的管理者）。3M享有盛誉的“卡尔顿协会”荣誉，通常被称为“3M诺贝尔奖”，也表彰那些从根本上重塑了一个行业的人。重要的是，该奖项提名来自同事，而不是如大多数企业的典型做法那样来自管理层。在我们的研究中，能够发现问题的人是如此罕见，因此我们建议所有企业都建立激励机制，鼓励员工参与问题发现。

培训
 
    大多数商业培训和商学院课程倾向于引导未来企业领袖向优化和实践的方向发展。为什么？因为他们倾向于把已经解决的问题呈现给未来的领导者们。早在1973年，管理学界的思想领袖亨利·明茨伯格就指出，管理者把大部分时间花在了短期任务上。换句话说，正如我们自己在研究中发现的那样，大多数管理者都是实践者。但这是可以改变的。

    例如，培训员工的一种方法是让他们暴露在问题密集的环境中。在对日本企业的一项研究中，我们发现，在表现最好的组织中，研发部门所聘用的工程师和科学家的职业生涯往往是从销售而非研发部门开始的。当我们问他们为什么时，他们说：“我们不想让他们认为，我们会告诉他们需要解决的问题是什么。我们希望他们了解客户的问题。”这些企业还通过培训员工对工作流程和当前工作方式的“不满意”，开发出了行之有效的员工建议系统。他们将这些领域发现的问题称为“金蛋”，即创新和改进的机会，以供团队解决。同时，企业定期跟踪创新成果并予以庆祝。

寻求创新

    许多组织寻求创新，但很少有人知道如何创新。我们提出了一个蓝图，领导者可以通过掌握创新过程中的不同风格来实现创新。

    虽然每一种创新风格都很关键，但最重要的是，领导者要承认、保护、鼓励并奖励作为发现者的员工。因为实现创新的第一要素是改变思维模式。与其将问题视为消极的障碍，领导者不如帮助员工将问题视为创新的机会，这种行为能够推动创新走向成功。