长久以来，人们一直对领导者和管理者之间的区别争论不休。实际上，把领导者和管理者看成不一样的人，这种观点具有很强的误导性。正相反，我们应该希望每个人——无论是高管还是员工——能够在适当的时候发挥领导作用，在适当的时候发挥管理作用。

    像柏拉图这样的古典主义者曾经思考过领导者的各种品质，而尼科洛·马基雅维利（Niccolò Machiavelli）在写作中也曾经提到过领导者和管理者的不同之处。组织管理专家沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在他漫长的职业生涯中，提出了以下著名的观点：

    管理者关注的是底线；而领导者关注的是远方的地平线；
    管理者提出的问题是关于怎么做以及什么时候做；而领导者提出的问题是：是什么和为什么；
    管理者目光短浅，而领导者有长远的眼光。

    这一切都表明，领导者和管理者是不一样的人。但是，这种观点具有很强的误导性。正相反，我们应该希望每个人——无论是高管还是员工——能够在适当的时候发挥领导作用，在适当的时候发挥管理作用。

    通常来说，有一些挑战要求我们展示出强大的领导技能，为团队提供方向；而另一些挑战则要求我们全力以赴，专注于执行。公司并非雇佣一部分员工来处理大局，而另一部分人则忙于细节；相反地，个人需要平衡这两种技能，把它们看作动词(领导和管理)，而不是名词(领导者和管理者)。

    实现这种平衡是一个组织所能做的最重要的事情。否则，处于组织顶层的“领导者”所制定的战略方向就无法顾及底层的运营细节的情况；而处于中间位置的“管理者”在执行任务时就会缺乏激励机制和战略眼光，或者会看不清楚进行反馈的恰当时机。

    为了进一步探究这一观点，在过去的15年里，我用一个简单的类比询问了来自17个国家的1000多名高管，让他们填空：

   “领导力是____，就像管理是____一样。”

    在收集到的数千个类比中，我抽出很少一部分，但却很典型的样本，并把它们分为三类。我们就两个因素间的相互作用的关系经常做出一些假设，这些样本说明了这些假设：

    哲学:主观的/客观的；情感/理性；软的/硬的；价值/事实；浪漫的/理智的；诗歌/散文；曲线的/直线的；浪漫主义/启蒙；艺术/科学；定性/定量；图片/颜色。

     行动:战略/执行；改变/稳定；解释/分析；目的/计划；明天/今天；连续性/离散性；创作/实施；开创/惯性；火花/氧气；专利/生产；罗盘/GPS；架构/收缩；园林/园艺；指导/培训。

    关系:灵感/动机；信徒/雇员；激情/付薪；发布/监督；改变/执行；人/地方；个人/情况；一个/多个；导师/员工；领导/遵循；冲刺/稳步；爱/喜欢。

    人们很容易接受这种二分法，并相应地调整角色的划分：领导者位于组织结构图的顶端，而管理者们位于中间。虽然我对类比中表现出来的领导和管理之间的区分没有异议，但问题在于，将这两种技能和风格划分为两种不同的角色，这一划分本身是否合理。首席执行官们同样需要管理，而不仅仅是领导。而中层“管理者”也需要领导技能。

    本尼斯曾经说过：领导者们“做正确的事（do the right thing）”；而管理者“正确地做事（do the thing right）”。在这句引言中，对领导者和管理者的区分本身是有问题的：当然，我们可以对二者作出区分，但却不要认为它们是两种不同的工作。如果你做得不好，即使做正确的事情也做不出什么好处；同样，如果你做的事情本身是错的，即使你做的再好也没什么好处。成功的高管既会领导又会管理——他们不会忽视任何一个方面。

    为了帮助高管从领导者/管理者的心态转变为领导/管理的心态，并平衡这两种技能，我们在此提出以下几点建议：

· 尽可能地利用每一种内部沟通渠道来表达这两种技能之间的平衡，包括在使命和愿景声明、公司的出版物、全公司范围内的电子邮件、公开声明和日常交谈中，等等。用简单而有效的语言来描述领导力和管理能力之间的重叠，以及平衡两者的重要性。向人们表明领导和管理是同样光荣的，每个人都有机会，以及每个人都应该密切参与这两者。

· 与最高管理层和其他管理人员就这一问题进行定期的对话沟通。公司可以通过集中的指导、培训和其他类型的支持来弥合技能方面的鸿沟。高管们常常认为，他们的工作就是专门负责领导。他们需要明白，管理过程可能需要他们暂时放弃领导权，让他们的下属掌握控制权。正是通过这种方式，员工的能力才能得到发展。交出控制权不是一种软弱的表现——这是一种通过展现信任来进行领导的行为。

· 让二者的平衡成为会议和绩效评估的话题。你可以询问你的团队成员，他们什么时候发挥了领导作用，什么时候发挥了管理作用，让他们给出与自己相关的例子。你需要让这些时刻变得重要起来，强调领导和管理之间的平衡是脆弱的，需要在组织的每个层面时刻保持警惕。

· 提供警示性的职业故事，用以说明在不同场合下领导力和管理能力何者更为优先的问题，并展示相应的后果。同样地，当两者协调一致时，你也可以讲述这些成功的故事。

· 向股东和客户们推广这一理念，提供机会让他们能够创造性地思考领导力-管理能力的关系及其在组织内外的价值。从华尔街到普通大众的股东们都需要明白，公司通过领导能力进行创新，但需要通过管理能力进行深思熟虑的工作。

· 向董事会解释领导和管理的职能区别，描述其中的关键因素，并指出需要保持警惕的方面，来赢得董事会的支持。董事会的支持对于使之成为公司文化的一部分至关重要。

    美国西南航空公司已故的首席执行官詹姆斯•帕克（James Parker）就是一个很好的例子，他在9/11事件后接替了公司创始人赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）的职位。以下是他在回答“领导力是什么”这个问题时所说的话：

    “确定和沟通任务；就如何完成该任务提供指导；为人们提供适当的工具（信息、培训等等）；通过无私的奉献和对他人的尊重来激励和鼓舞他人；提供正面和负面的反馈，包括对人们所取得的成就的认可；最终，让人们有能力和权威完成任务，并充分相信他们会得到支持。”

    这是一个很好的描述，既包括了领导力的崇高价值（激励、使命），也包括了管理能力的本质（反馈、授权、培训）。成功的首席执行官们能够做到这种平衡，他们的公司和员工也因此而变得更好。“管理过度、领导不足”这句不为人知的话是千真万确的。但对于一些人来说，解决问题的办法并不是忽视细节，从而成为神圣的领导者。要达到平衡，既需要领导又需要管理。