我们看到企业越来越注重团队建设，如何才能建立高能团队？高能团队又应具备哪些特质？中国人民大学商学院组织与人力资本战略教学杰出教授/博士生导师、MBA项目中心主任周禹先生给出了答案。

何谓“高能团队”

    HBRC：当今社会，组织的底层逻辑发生了什么变化？大家越来越看重的“高能团队”究竟是一种什么样的团队？

    周禹：在企业内部，建设、激发、激活高能团队，必然是立足当前、面向未来，是企业组织型式变化迭代，升级运行方式、运行机能的必然趋势。我个人笃信，将来企业内部会涌现出越来越多的高能团队，它们灵活、机动、敏捷、效能高企，突破重点问题，关注创新创造。

    人类所有的组织形态，就两个底层逻辑：一个分层，一个分工。分层通过组织的层次感、层级结构安排，把组织内的个人权威放大化，指挥权放大化。企业变成大组织之后，就会带来垂直壁垒，即所谓的官僚化。

    分工无疑是人类生产关系的一个重要发明。从亚当·斯密开始强调分工，强调专门的人专干专门的事，然后不断地精专、基于精专不断地高效。但另一方面，分工也带来边界，有分工就有边界，有专业就有壁垒，在组织内部，就会形成横向壁垒。

    今天，不管我们商学院怎么去提炼案例，实践是多么百花齐放，或者新概念不断衍生，“敏捷组织”“扁平组织”、合伙组织、生态组织等等，说一千，道一万，依然没有摆脱分工加分层这两个基础结构。所谓“乌卡”（UVCA，即不确定、易变性、复杂性、模糊性）时代也好，大变局时代也好，关键是应对和适应环境的动态性。那么，组织作为分工+分层的结构体，该如何作为？

    通过强化高效能、跨专业、跨边界、跨层级的团队，以重点问题为导向，以关键任务、战略性领域为主线，让团队里的任务和人、人和人更加灵活、高能地组合起来，类似于通过机动高能的团队建设和运行，来摩擦掉组织的垂直边界和横向壁垒。因此，高能团队是任何一种组织通过灵活、弹性、活力来应对具高度不确定性、高度动态的环境的最佳实践，也是必然之举。

颠覆传统，打开边界

    HBRC：打造高能团队，需要从哪些方面来做工作，需要什么样的资源来支持？

    周禹：首先，要敢于颠覆和挑战非常传统的、标准化的、静态化的“人岗匹配”这个“金科玉律”，真正把组织的边界打开，想办法让人和任务能够更加敏捷、及时、灵活地去连接和匹配，不要人为地“画地为牢”了。把岗位的封装打开，把组织结构的边界打开，其实建立的是一种“内部的任务市场”，快速地把任务和人进行动态组合。

    其次，还取决于人。新时代、新环境下的员工，要有拥抱变化的心态，真正的开放思维，可以随时随地地跟不同的人、不同专业的人，不同知识和经验、禀赋的人，不同工作背景的人，实现“即插即拔”式的快速组合。

    另外，就组织整体而言，一个高能团队能够变成企业的最佳实践和有效落地，须要企业高层、整个企业的管理配套开放的、参与性的文化、组织氛围等“土壤”，在结构上尽可能平台化、扁平化、开放化、协同化。

    HBRC：刚才提到“内部任务市场”指的是什么？怎么“交易”？

    周禹：可以是“认领”“举手”，也可以是“竞标”，还可以是“揭榜挂帅”。总之，把过去“先界定好岗位、再去找一个合适的人”变成任务和人的自由匹配。把任务市场打开，让匹配的方式变得更加开放，更加多元，更加灵活，让那些愿担当、想担当、自信能担当的人，有更多的机会去抢单、竞标、举手，去找到能发挥、展现自己真能力的任务，也让任务找到找到真正适合它的人。

    在这种模式下，刚进来的年轻人，可以干更高端的事情、完成更富挑战的任务，从而助推打破组织传统的官僚化，打破人身份的板结化，激发广泛的组织活力。

高能的目标管理：自上而下+自下而上

    HBRC：这个提法非常形象。过去的目标管理，是把目标层层分解，现在，目标变成“任务”了。

    周禹：是的，甚至（应该是这样），我只是把事情的方向想清楚，放在这，由愿意主动担当的人自己组团队，来决定目标——我能做成什么样、我愿做成什么样、我想做成什么样，把决定权更多的地赋予这些自发、自愿、自驱来认领任务的人。因此，高能团队是自驱自定目标，而非过去那种领导压一压、挤一挤式派任务。

    HBRC：可是，如果企业大目标是既定的，由团队设定目标，会不会导致总的目标达不成？

    周禹：采取任务抢单式来组合、集中团队。

    头部企业都有一个经验，叫做“标高的自驱”，即组织先用传统套路纵向分解，将大目标分解成中目标、小目标，而愿意自发自驱自组合来抢单、来竞标者，原则上要提出一个更高的目标，从而避免从下至上自己定目标导致目标发散、缺乏主线性的问题。

    所以，要将自上而下和自下而上结合起来，高能团队也是在传统的分层加分工的结构体基础上，来激活人和任务组合的活性，人和人配对的弹性的一种方式。这两种方式的组合，既有一个结构打底，又有高能团队来驱动目标，鼓励追求卓越，追求上限，标高挑战，能衍生出很多配套的组织管理和人员管理（的方法与思路）。

高能团队有没有边界？

    HBRC：约翰·科特教授在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，讲“双元机制”，企业为了保持创新活力，既要有传统层级制的方式，也需要一些网状的、扁平化的、灵活型的组织结构。很多大企业特别需要这种结构吧？

    周禹：在组织变迁、组织迭代和人的管理机制上，头部企业其实是走在前面的。这几年，中国企业组织进化的动能非常强，不比所谓的国际500强差。例如，早在很多年前，阿里在创业早期就推出了“插件式的团队”“插拔式的人才”，围绕重点任务，围绕重点攻关项目，或者围绕重点问题，让人才跨边界、跨单元、跨身份、跨职能，即插即拔，就像 U盘一样；海尔是人单合一、抢单；万科叫“事业合伙人”；华为的概念是“项目型组织”……

    虽然用不同的词，但说的是同样的道理：围绕着关键任务、关键事件组成的高能团队，机动队、攻坚队，专团队专项，专资源专效能解决问题。当然，大家实践的程度深度不同，但却殊途同归——在大结构、大平台基础上，衍生、助推、探索、建设高能团队。

   HBRC：除了创新，高能团队在其他领域是不是同样有效？换言之，它的边界在哪里？

    周禹：我们不仅做过研究，还对企业有深度观察，有过合作。总体而言，高度不确定的环境，高度不确定、动态的工作属性，创新性的、复杂的问题解决，高能团队大有作为。比如，军队中的“会战”，医疗场景中的“会诊”，即是高能团队的经典案例。但是，为什么还需要分工+分层的结构打底？因为常规化、例行性、标准化、规范化的动作，需要例行的管理。

    组织只要存续就要运行的事情，可以结构化封装，做分工，让固定的人、固定的部门承担常规的职责，正常运转就好了。

“前中后台”模式的最大逻辑

    HBRC：在现实中，高能团队通常是站在一线的，后面是大量资源的支持，本质上是一场“配合战”。那么，后面的机制是什么样的？怎么样才能做到最有效果？

    周禹：这几年，人们老说做“前、中、后”台。这种建制最大的优势是什么？

   “前台”是精锐团队，直接面对客户，以客户为中心，是高频、直接交互关系和交付关系，让团队有灵活性、机动性，对客户有敏捷响应性。

为什么还要中台？

    如果组织通通都把所有的组织资源和组织建制下沉到一线、做前台，看似跟衣食父母天天连在一起了，但会出现一个问题，会把组织化的资源和能力发散化、耗散化，最后组织就会变成各种小团队的“松散组织”，甚至一不小心会变成乌合之众。

    HBRC：就是团体利益会优于组织的目标、组织利益。

    周禹：对，导致组织丧失掉整体的规模化基础优势。因此，中台是做什么的？

    把组织资源集约地集中起来，这叫资源中台；把能力连接、整合起来，是“能力中台”；把数据贯通起来共享，是“数据中台”；把一些经验、知识、最佳实践总结出来，是“知识中台”或者“标杆中台”。

    这些中台，既保持了组织资源、能力的组织化、规模化和集约共享化优势，又能支撑和赋能前线一线机动团队，把前端技能团队的精锐、敏捷和组织大平台、大集约、共享拉通的组织化优势兼容起来，这才是前中后台的最大逻辑。

高能团队具有普适性

    HBRC：哪一类组织更需要做高能团队的探索或引入高能模式？

    周禹：今天这种动态的环境，企业都不得不进行一些活性化、有机化、网格化的变迁，这是必然趋势。另外，高能团队可以是一种管理方法，也可以是组织机能活化的方法论。因此，高能团队并不具备非常鲜明的行业特征或行业壁垒，不管是天生就需要非常灵活、网络化的互联网企业、高科技企业、金融企业，还是传统制造业的组织升级，都适用。

    我认为，高能团队是具有普适性的一种趋势，也是一种最佳实践的方法论，值得各行各业的各类企业在这个趋势上结合自己的业态属性，组织的运行基础、文化、配套建制等去勇敢拥抱，大力尝试，广泛推进。

    HBRC：在这次评选、调研的过程中，除了比较成熟的大企业，还有很多创业团队，几百人规模的创业团队，拥有不少高能团队，甚至整个管理团队就是一个很高能的团队。

    周禹：特别同意，也特别有共鸣。

    创业场景中和创业周期上的整个团队就是个高能团队。创业的创业者团队，必然是个高能团队，因为创业合伙人走到一起来，必然不是像成熟组织那样分门别类、边界鲜明，没有那么多边界，人人都在跨界，随时都在组合，随时随刻都在激动。

    在创业期、探索期，甚至包括大企业的转型期，尤其需要一些机动部队作为变革的发动机。在这些场景下，高能团队作为组织运行方式的密度和浓度相对越高。当然，在那种成熟的、机械化运行的组织，高能团队可能是一种有益的补充。

高能团队的“团魂”

    HBRC：不管是大企业也好，创业企业也罢，高能团队都有很强的、德鲁克所讲的创新与创业精神在里面。

    周禹：特别同意。不管是创业场景，还是大企业转型，都需要具备变革品质、魄力、创新精神或企业家精神的人来构成高能团队。这种创新、创业的精神是高能团队的“团魂”，这种企业家精神驱动变革领导力，首先表现为高自治成员能够主动高效协同、高自驱力，为了团队的大目标，有很好的包容性，成员具有多样性；

    其次，都愿意拥抱不确定性，喜欢接受、接触和担当，做过去没做过的任务、有挑战性的任务，喜欢在不同的工作场景、工作界面、工作环境中，与相关的工作对象接触，喜欢在这种环境当中去施展才能，而不太喜欢按部就班、循规蹈矩。

    HBRC：一些大企业要重新找回企业家精神其实是很难的，一些小企业在创业过程中也会逐渐例行化。那么，这些还没有尝试的企业要怎么去做？

    周禹：首先，如果无法对组织结构体做某种理想主义的、颠覆性重构，那么企业高层就要意识到，在结构的基础上，高能的、机动的、驱动变革的团队，是推动整个企业持续地有破有立革新、升级的重要抓手，一个重要的最佳实践。

    其次，做好配套建设。打造跨边界的文化氛围，将组织平台化拉通，在机制设计上选拔或激励愿意自驱、自主举手的人才涌现出来。当然，最关键的还是高层能够充分认识到、了解到，高能团队是一个最佳实践，是一个激活组织内生战斗力和活力的好方法。我建议，企业可以从当下开始，多多关注高能团队评选的活动，多多了解这些广具代表性的高能团队的最佳实践和典型事件，并通过《哈佛商业评论》持续学习。（本文完）