组织韧性越来越重要，但想要提升组织韧性也极具挑战性。企业需要将心理安全作为战略重点，创造一种文化，让员工可以舒适地提出忧虑、贡献想法，并分享独特的观点。这是增强组织韧性的基础所在。

    疫情、地缘政治不稳定和不可预测的市场让组织韧性越来越重要，就像沙漠中的粮食一样对生存至关重要，但想要提升组织韧性也极具挑战性。管理者如果将韧性当成重点，就能确保组织弹性和适应性。

    关于心理安全改善工作场所健康，甚至阻止辞职潮方面的作用，已有很多著述。但为了抵御不确定性，企业也需要将心理安全作为战略重点，创造一种文化，让员工可以舒适地提出忧虑、贡献想法，并分享独特的观点。

对组织韧性至关重要的三个文化维度：

诚信：道德领导力和勇敢坦率
创新：无畏的协同创造力
包容：真正的尊重和归属

    三个维度交叉构成了心理安全文化的核心。为了加强韧性，管理者必须了解如何将文化三个孤立维度联系起来，培养鼓励坦诚的领导力素质。本文解释了为什么心理安全对充分实现诚信、创新和包容来说是必要基础，并探索心理安全投资的障碍，进而阐述高层管理者应如何克服障碍以增强韧性。

心理安全是韧性的基础

    关于韧性各维度的简单商业案例已广为人知。道德商业行为（诚信）提高财务绩效，如果员工产生和分享更多想法就可通过创新提升盈利能力，组织多元化可预测更高的财务回报（包容性）。诚信和包容是评估组织环境、社会和公司治理（ESG）承诺和绩效的关键要素。

    除了对底线的直接影响，三个维度也有内在联系：心理安全是核心，任何破坏都会侵蚀基础。害怕因直言不讳而遭到报复会损害诚信，抑制创造性思维会导致停滞，而不够尊重的互动会对参与和归属感产生极大负面影响。

    心理安全并不是自发的。因为大脑设置有保护人们安全的硬性规定，默认大多数环境中存在某种程度的威胁。就像在森林中感应到捕食者的动物一样，人类在“冻结”模式（“战斗/逃跑/冻结”的反应）工作场所中会保持沉默，除非人们确信自己可以安全地说出担忧、新想法或独特的观点。

    如果管理者认识到心理安全和韧性之间的联系，就可以营造鼓励坦诚交流的氛围，在整个组织设定期望，以增强诚信、创新和包容性。

维度1：诚信

    形成诚信文化的组织不会为了短期利益而枉顾正确行事。管理者相信员工能挑战短视的指令，他们授权团队成员自行做出保障长期弹性的决定。人们期待坦诚，同时也保护坦诚，以防止（或检测和解决）可能使业务脱轨乃至关张的法律或道德问题。

    员工不发言有两个主要原因：1）害怕报复，2）认为即便担心的理由很充分也无法解决。管理者如果鼓励坦率直言，人们可以有意识地改变想法。预警信号可防止问题失控。过去两年中，工作场所的欺诈预警有55%来自员工。越早介入调查，组织就能越迅速降低损失。各级员工感到可以安全地提出问题时，也可以及时应对欺凌和骚扰等不良行为。然而，针对直言不法行为的报复也达到了历史最高水平。员工心中的矛盾并未消失，虽然按照公司行为准则他们应该开口，但“站出来”往往会面临明里或暗里的惩罚。

   如果内部没有安全渠道报告问题，员工有时会选择向政府或媒体告发。尽管存在污名化的风险，一些人可能觉得别无选择。外部报告会以多种方式威胁到组织的韧性。也许最大的风险来自于错过了在内部解决问题的机会，应该在损害升级之前，及早解决问题。

维度2：创新

    在快速变化的世界中，持续的产品和流程创新是可持续组织维持业绩的必要因素。不过，不确定性的压力会降低个人创造力，削弱探索和挑战现有范式的动力。外部风险增加时，创新力往往会减弱。关注内部心理安全有助于抵抗该趋势。鼓励类似“如果……”的问题能够培养好奇新文化，寻找潜在的解决方案。

    创新使命有时被误解为不惜任何代价创新的动力。在推广新产品的过程中，提出异议的人可能被边缘化，或者被推翻，这对组织不利。在一列即将离站的火车上踩刹车，需要心理上的安全感——除非管理者鼓励热情对话的行列中，否则就不太可能发生。

维度3：包容

    包容是参与和归属感的基础，这不仅对组织韧性至关重要，对员工个人的韧性也一样。去年，三分之二的离职者表示自己离职的原因是感觉不到包容、重视、尊重、信任或关心。美国几乎一半员工在找其他机会，打算离职的女性人数更是惊人。弱势群体（和受欢迎）的群体流动可能性格外高。

    员工多元化有助于公司预测、应对和适应风险和动荡的环境。例如，国际货币基金组织认为“高度群体思维”（即缺乏不同的观点）是未能对2007年即将到来的金融危机发出警报的重要因素。

    多元化团队有更广泛的知识基础，可以更好地分析环境和风险，特别是在复杂环境中。团队成员的多元化经验可以增加潜在应对策略的范围，面对威胁时能够做出更明智的决策。当团队成员相对多元时，“我忽略了什么？”这种问题能激发丰富的观点、潜在的忧虑和新颖的建议，而且由于心理安全，各方声音都能被倾听。

心理安全的障碍

    心理安全具有多方面益处，然而为何将其视为战略重点如此具有挑战？请注意以下两大主要障碍。

障碍1：盲点

    高层管理者可能没有将组织内各职能部门的联系起来，忽视了合作的机会。例如，从事法律、风险管理、研发、人力资源管理等工作的专业人员倾向于在垂直层级内针对有限内部资源提出需求。对一次性计划采取竞争性支持，而不只是合作，结果会错过协助高层管理者实现跨职能提升心理安全的机会。高级领导人有责任超越职能部门，将其视为单独的成本中心。如果管理者能在原先不同的计划中寻找机会支持心理安全，就能优化资源，实现多维投资回报，确保所有声音都能被听到。

障碍2：脆弱性

    心理安全需要的决策模式跟很多管理者既有习惯不一样。实现心理安全需要亲切、谦逊和同理心等领导力素质。韧性组织中的管理者采取最有价值的行动之一就是搁置个人议程。很多管理者担心接受反馈可能导致容易受批评，但如果能做到透明决策，就能跳出原有视野看到更广泛的层面。与我们的主观认识相矛盾的意见可能很难听到，但往往为纠正方向提供了宝贵的信号。

    文化设计师古斯塔沃·拉泽蒂（Gustavo Razzetti）是新书《遥远，但不疏远》（Remote, Not Distant）的作者。他指出，管理者经常声称自己态度开放，欢迎不同意见。然而，当管理者偏向戒备时，有创意的想法和坦率反馈很快就会被否决。“即使是杰出管理者也很难接受变革，就像乔布斯刚开始提出iPhone的创意时一样，”拉泽蒂说，“不要再把管理者看成通晓所有答案的超级英雄。”

在心理安全方面以身作则

    与信任一样，建立心理安全需要很长时间。然而一旦遭到破坏，重建的时间会更长。如果管理者希望将心理安全当成提升组织韧性的战略重点，可关注五个重点领域。

1.询问有关文化的问题。

    定期评估参与度、诚信度和文化的其他方面。关注结果及其随时间的变化趋势。抽出时间规划现有和期望的文化，并为必要的改变设计路线图。

2.明确对道德决策和诚信的期望。

    沉默和模棱两可会造成不良后果。要有意识地寻找早期预警信号并明确应对。禁止报复“挺身而出者”，让员工始终有安全渠道提出问题，而且要确保员工知道如何使用该渠道。提供信任并建立信任。言行一致，先展示自己的弱点。

3.鼓励发散性思维。

    感受到管理者的支持能推动创造性业绩和创新。重新看待错误，将错误视为组织的学习机会。鼓励员工提出并分享想法，哪怕想法不是很成熟。欢迎不同意见，不做评判。在会议上分配并轮流扮演“挑战者 ”的角色。

4.投资并支持DEI计划。
  
    在工作场所哪怕只有一位盟友，也能培养归属感，并且能鼓励人们坦率直言，所以要当员工的盟友。利用你的相对优势分享权力而不是强化权力。将多样性和包容性作为明确的商业战略来培养，纳入ESG相关承诺，并将其与高管薪酬挂钩。知道如何避免不尊重、不包容的文化陷阱，因为此类文化会造成工作环境恶化，人员流动频繁。重视清晰沟通，根据各人强项分配项目和岗位，加强关系并邀请员工参与决策。

5.将心理安全责任纳入绩效指标。

    制定相关目标，为管理者提供必要培训，将心理安全提升为战略目标而不仅仅是“锦上添花”。在职业发展和晋升过程中，强调围绕情绪和社交智慧的领导技能。认真对待各项指标并让员工承担责任。此外，要常常自问提醒肩负的责任：如何引导积极行为？如何帮助下属获得成功？

    学会在“新常态”下保持灵活应变需要搭建新型人际关系。了解诚信、创新和包容是如何联系在一起的，有助于组织管理者跳出盲点，将心理安全当成战略要务。无论前路多么难测，三个文化维度可协助打造韧性组织，取得丰硕成果。