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成功的企业,都是靠精神和经营体制制胜

[作者:黄卫伟    点击数:545    更新时间:2023年03月09日]

    领导的首要职能是发起和实现成功的变革。企业历史表明,大企业一旦进入下降通道,就很难重整旗鼓。但是,大企业是一定会进入下降通道的,所以如何防止大企业进入下降通道以及一旦进入下降通道如何重整旗鼓就是一个具有挑战性的管理难题。

    解决这个难题需要深刻的变革,而变革呼唤领导力。

领导力的本质

    领导力是当前管理学界讨论最多但看法最难一致的一个概念。市面上阐述领导力的著作可谓汗牛充栋,但大多读来不免让人感到肤浅,只有少数学者对领导力的研究有深刻洞见。其中,笔者认为最深刻的是沙因和巴纳德的领导理论,以及詹姆斯·伯恩斯和约翰·科特的领导理论。

    詹姆斯·伯恩斯认为:要了解领导力的本质,就要了解权力的本质,因为领导力是权力的一种特殊形式。

    40 年前,伯特兰·罗素把权力称作社会科学的基础概念,“就如同能量之为物理学的基本概念一样”。这是一个很有启发意义的比喻,它提示我们,权力的源头可能就在于权力的掌握者和对象所具有的无限的欲求(wants)与需要(needs)。

    伯恩斯指出,权力首先是一种关系,它涉及权力持有者和权力接受者双方的意图或目的;因此,它是集体的行为,而不只是一个人的行为。基于这些假设,我们将权力看作这样的过程:在这一过程中,具有某种动机和目标的权力持有者(P),通过利用他们权力基础中包括技巧因素在内的各种资源,有能力确保改变一个对应者(R)——人或动物的行为及其环境。

    伯恩斯认为,领导力最重要的变量仍然是目的。他为领导力下的定义是:领导者诱导追随者为了特定的目标而行动,这些目标体现了领导者和追随者双方的价值观念与动机——欲求和需要,渴望和期望。

    领导的天才体现在察觉他们自己和他们追随者的价值观念与动机并据此采取行动的那种方式。

    伯恩斯强调:根据定义,改革领导通常暗含道德领导之意,而这就产生了一种特殊的负荷,那意味着,改革家们在试图达成道德目标时绝对不能采取不适当的手段,因为不适当的手段可能玷污和扭曲他们的道德标准。正是改革的这种本质限制了战略选择。

    那么,作为一个领导者,我们该怎样运用影响力呢?伯恩斯给出了四点建议:

    第一,要在我们的内心弄清自己的个人目标。我们是否真的要领导任何人?往哪儿领导?为了什么目的领导?

    第二,我们试图领导的是谁?

    第三,我们要走向何方?检验领导实践的最终标准是实现那些满足人们的持久需要的预期的、真正的变革。

    第四,我们怎样克服实现目标的阻碍?

领导的首要职能:发起和实现成功的变革

    约翰·科特是第一个将领导与管理加以区分并详细论证的学者。在科特看来,领导和管理的主要职能不同。前者可以开创有用的变革,而后者可以创造有序的结果。领导和管理这两个术语和概念的存在本身,就意味二者既有区别又有联系。在现代管理出现以前,领导与管理的概念是重合的,管理是包含在领导职能里的。

    管理概念的兴起,是适应第一次工业革命后大规模劳动分工的协作要求以及生产和销售组织规模急剧扩大的需要,是一个巨大的进步;而在管理被人们普遍重视和普遍应用时,将领导从中区分出来,是现代管理发展的又一次进步。

    科特认为,领导的核心职能是创造顺应环境且行之有效的变革。领导行为体系包括以下三个要素:

    第一,定向。确定未来的愿景,并为实现这一愿景制定变革策略。试图在某一方面成为最好的,这是成功商业愿景中非常普遍的观念。要有效制定企业的愿景和发展方向,不仅需要具备相关行业的丰富知识,理解有效商业战略的要素,有承担风险的魄力,还应当能够将愿景和目标与组织成员的个人目标结合,使他们认识到实现组织的愿景与实现他们个人的目标是息息相关的。

    第二,联盟。与潜在的合作对象为实现企业的愿景和目标形成联盟,即利益共同体。现代企业的一个核心特征就是相互联系,其中任何人都不是独立的,大多数员工都因为工作、技术、管理体系和职级与他人联系在一起。一旦企业试图改革,这些联系就对实施领导力形成了特殊挑战。要达成联盟,需要具备多种沟通技巧。

    第三,激励。要激励员工,需要理解基本的人性。通过诉诸人类非常基本但常未得到满足的需要、价值和情感,使团队战胜变革中遇到的重大障碍,沿着正确方向前行。

    导范畴下的激励可以通过很多不同方式体现出来,通常的手段包括:

   (1)阐述愿景时充分强调听众的价值,使他们获得尊重感;
   (2)让员工充分参与决策过程,决定如何实现愿景中与他们密切相关的部分,使他们获得掌控感;
   (3)积极支持员工为实现愿景而做出的努力,为员工提供指导、反馈并树立榜样,帮助他们提升专业水平,增强他们的自尊心;
   (4)对他们取得的一切成功公开表彰嘉奖,给予员工认可和关爱,培养员工的归属感和成就感。

    将领导的首要职能定位为发起和实现成功的变革,这是对领导的一个本质认识,也是对领导的一个极高要求,它是真正将领导与一般管理相区别的关键标志。

变革型领导与交易型领导

    詹姆斯·伯恩斯认为,对人们实施领导的过程是:具有特定动机和目的的人,在与其他人的竞争和冲突中,调动各种制度的、政治的、心理的和其他方面的资源,去激发、吸引和满足追随者的动机。

    领导的第一要务是使追随者意识到他们自己的需要、价值观念和目的。领导者与追随者关系的本质,是人们为了追求一个共同的目的而进行的互动。这种互动采取了两种根本不同的形式。

    第一种形式,我称之为交易型领导,当一个人为了交换有价值的东西而主动与他人联系时,这种领导就产生了。这种交换在性质上可能是经济的、政治的或者心理的。与之相对照的是变革型(transforming)领导。当一个或更多的人与其他人结合(engage),使领导者和追随者彼此将对方的动机和道德提升到更高的水平时,出现的就是这种领导。

    在各种各样需要特殊的政治技巧的领导行为中,对改革运动的领导必定是其中最难的。改革既需要方向明确、坚定不移,又需要灵活、妥协、让步和耐心。因此,改革始终是在变革与交易之间保持平衡——在制度和精神上变革,在过程和中间结果上交易。重大的变革都会面临重重阻力,这要求领导重大变革的领导者应兼具狐狸和刺猬的品性。

    他应当既是一只“知道很多事情”的狐狸,又是一只“认准一件大事”的刺猬。这也是杰出领导者往往集交易型与变革型于一身的原因。交易是为了减少变革的阻力,失去了变革这个目的,交易就失去意义了。交易是手段,变革是目的。

    现实中不乏领导者强力推进变革而最终功亏一篑的事例,其中的一个重要原因是未能动员被领导者广泛参与。而要使被领导者广泛参与,又有赖于在变革目的和方案与变革将为被领导者带来的利益之间达成共识。

    对变革达成共识需要信任和紧迫感,而信任和紧迫感来自变革领导者的个人魅力和高超的领导艺术,这就是领导力。关于这方面,稻盛和夫领导日航复兴的案例,有助于我们加深对领导力的认识。


 
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