为何管理者给不了员工想要的自由?如何在自由与控制中找到平衡?本文将通过奈飞和阿拉斯加航空的例子,阐述如何制定“框架内的自由”。
员工需要一定的空间来发挥才干、追求新颖的创意,以及在当下做出明智的决定,领导者知道这一点。这个话题已经是老生常谈,但问题依然存在:管理者难以化解赋权员工和运营规定之间的矛盾。
公司始终无法解决这个难题,由此催生了长达数十年时间的管理实验,从矩阵结构到自管理团队,都没有得出明确的答案。
造成这种困境的一个原因可能是,领导者坚持认为自由与控制不可得兼,往往在两个极端间摇摆。然而笔者在研究了娱乐、航空和电商等多个行业十余家公司之后发现,设计及运用得当的规定并不会扼杀自由。好的规定可以让员工对组织目标有一个清晰的认知,促使员工积极追求,从而支持和促进自由。
这个发现似乎有违常理,不过却是一项基本的事实。发现这一事实的领导者,在框架内培植出了自由,将组织目标、优先级和规定嵌入一套动态的指导方针。制定框架后,这些领导者会投入大量资源,帮助员工理解框架,并在其范围内实现发展。
“框架内的自由”并非笔者独创的词语。研究涉及的领导者用这个词表达自己对员工决策的思考,以及自己对中央组织与业务部门或各个品牌之间关系的看法。“自由”有很多种含义,但作为这里的基准线,它意味着相信员工能够代表组织独立思考、独立行动,还包含允许员工追求成就感、表达自我。
两个案例:对自由的多重理解
一些公司对员工自由的理解超越了狭隘的传统观念,其中之一是奈飞(Netflix)。这家美国流媒体公司奉行放手管理,为此一直承担很大的压力。奈飞领导者认为,员工不必在每次行动前申请许可,就能最大程度地发挥才干。公司一位全球高级主管告诉我,他自己讨厌被管理,于是希望求职者有相同的态度。
在几年前爆红的一组幻灯片中,奈飞将其企业文化表述为“自由与责任”的交融。员工有权在“基本”文档说明的战略优先级范围内自行判断。基本文档要列出有关公司理念及优先级的常见问题,并说明要尽量减少规定,对灵活性的重视高于效率。因此,奈飞有很多员工提议的项目,从新的影视内容到有创意的社交媒体宣传。公司让员工自行选择休假时间、产假和差旅支出,没有让HR对此设限,并且鼓励员工坦诚交流,提出自己的看法。
不过有一个问题:这种自由并非唾手可得。员工应当运用自由,作为自己对组织责任的一部分。例如,员工必须阅读、理解并讨论基本文档中的内容。上文提到的那位奈飞全球高管说,这要求员工“广泛参与业务各个方面”。公司相信,如果员工在这个层面把握了公司需求,就能充分考虑公司利益,采取相应的行动。“员工很少滥用这份信赖。”这位高管表示。
研究者指出,一般企业常常划定“自行决定的范围”或“施加影响的范围”,给员工有限的自主权,而奈飞给予自主权的范围几乎是整个公司。“我们不一定要实行控制机制,”一位HR高管告诉我,“我们希望能够帮助员工学习,给他们犯错误的空间。”比如说,他自己可能会拒绝一些应聘者,但允许管理者聘用。“管理者可以做出自己认为对公司有益的决定。我可能不同意聘用某位应聘者,但如果管理者听了我的意见,依然决定聘用,那么我支持管理者的决定。”
奈飞这种自由与责任的融合取得了成效。20年前初创时,奈飞只是一家以邮寄方式出租录像带的公司,如今已发展成为全球订阅量超过一亿的网络流媒体服务提供商,几乎每个国家都有用户收看,原创影视内容也多次获奖。公司将成功归因于具有自主性、创造性且敬业的员工团队。
也许会有人质疑这种方法的适用性。笔者也考虑过这个问题。奈飞毕竟只有3500人,这样的小规模团队并不多见,本身就不是混杂散乱的“需要靠规定提高工作效率”(这是奈飞全球高管的原话)的团队。
奈飞的招聘要求非常高,薪水也高。其他一些技术公司或提供专业服务的公司也有同等程度的招聘要求和薪资水平,但利润较低的公司通常不会有。另外,奈飞所在的娱乐行业,错误可能会带来严重的损失,但一般不会危害员工的健康乃至生命。适用于娱乐或网络公司的自由,比其他行业许多公司宽松得多,特别是有监管和工会组织的公司。
因此,笔者也仔细考察了这类有着诸多限制的组织,同样发现在一些公司,员工深入理解了常规控制体系之外的补充指导方针,具备了积极创新的思维,能够自行做出对客户有益的决定,并且在日常工作中有更多的选择和发言权。
再来看看阿拉斯加航空(Alaska Airlines),该公司所在行业监管程度高、安全要求高、利润水平低,人员多样性高,且有工会组织。(如果航空公司在这样的限制下可以建立清晰的框架让员工获得自由,那么几乎所有公司都能做到。)与奈飞一样,阿拉斯加航空明白设计运用得当的指导方针能够支持和扩充自由。不过明白这一点用了很长时间,因为该公司早期的尝试未能与组织需求紧密结合。
20世纪90年代,阿拉斯加航空还是一家相对较小的公司,特点却很鲜明:公司员工友善而不拘泥于礼节,热心助人。公司鼓励一线员工根据实际情况做出决定,更好地服务客户,并保持竞争优势。
“我记得1997年刚来的时候就有人告诉我,‘相信直觉,做正确的事’,”阿拉斯加航空的机场培训及领导力负责人斯泰西·贝克(Stacie Baker)说,“我记得自己当上主管之后也是这样指示别人的。”
一位高管随口将这种服务理念叫作“尽一切所能”(Whatever It Takes),正在发展的阿拉斯加航空便把这句话作为了宗旨。公司敦促员工竭尽全力帮助、安抚乃至补偿乘客,打造满意度、忠诚度高的客户基础。领导者认为(或希望)员工会在考虑到公司利益的基础上,完成这些额外的工作。
可是员工对于公司利益并没有清晰的认知。“尽一切所能”是一种完全以客户为中心的松散的理念。“没有任何限制。”安迪·施奈德(AndySchneider)说。这种理念造成问题的时候,施奈德担任飞行运营副总裁。一些员工误以为自己可以为乘客做任何事而不受限制。
让员工独立做决定的价值,在一场危机中的确得以体现:2000年1月,阿拉斯加航空公司261次航班坠入太平洋,机上88人全部遇难,公司客服工作人员立刻采取行动,帮助遇难者家属及其他相关者。
公司派出600名员工,让他们拿着公司信用卡为受到事故影响的人安排酒店房间、临时保姆等一切需要的帮助。“不管他们需要什么,我们都会准备好。”当时阿拉斯加航空的高管杰夫·巴特勒(Jeff Butler)说。
不过这场事故也促使阿拉斯加航空内部文化进行了转变。公司暂缓增长计划,加强安全,任命了一位安全副总裁,又多聘用了200名左右的维修人员。之后不到两年,美国发生了911恐怖袭击事件,对航空出行的需求骤然下降,安全成本上升。2001年阿拉斯加航空公司亏损4300万美元。美国航空业一向盈利情况可观,这一年政府紧急注资近40亿美元,却仍然出现了80亿美元的净损失。与此同时,阿拉斯加航空准点率降低,客户满意度岌岌可危。
面对安全、成本和表现等方面的压力,阿拉斯加航空对自由和控制两者的取舍落入了窠臼。“面对不确定的世界,我们加强了管控。”斯泰西·贝克告诉笔者。这是面对危机和下滑时的常见反应。可惜的是,航线管控增强,员工的自主权受到了压制。
例如,数年后,阿拉斯加航空为提升安全性和准点率,编写了极其详尽的出发与到达“脚本”。效率得以提升,净利润也从2006年的1.38亿美元增加到2014年的5.71亿美元,然而地勤、空乘和其他一线员工渐渐不再自行判断解决问题。老员工平时还在尝试传递公司以客户为中心的传统,但新员工并不愿意在不明确的状况下做出决断,而且倾向于维护航班准时的记录。
阿拉斯加航空总裁兼COO本·米尼库奇(BenMinicucci)说,他们“担心不遵守政策会惹上麻烦”。客户服务数量开始下滑,竞争对手追了上来。如贝克所说,其他航空公司“在提升表现,而我们原地踏步”。
领导者征求一线员工的反馈,发现官僚作风让员工束手束脚,积极性下降。因此,2014年到2015年,阿拉斯加航空找回了一线员工自主裁决的文化,希望重拾过去优异的客户服务。
这一次,公司仔细审视了自主裁决的边界。比方说,如果公司允许因一位乘客返回航站楼寻找遗落物品而推迟飞机起飞,那么可以为其他乘客提供延误补偿吗?不可以。公司发现,要提供始终如一的高水平服务,并同时遵守法规、持续提升效率,需要员工进行自主裁决,但一定要有清晰的界限。
受到迪士尼学院卓越顾客服务“四把钥匙”的启发,阿拉斯加航空领导团队提出了服务的四项标准:安全、体贴、交付、呈现。每项标准都针对员工的态度和行为提供了宽泛的规定。
阿拉斯加航空发现一线员工,即经济学家弗里德里希·哈耶克(Friedrich Hayek)定义的“在场”(on the spot)员工,必须对组织需求和计划有足够多的了解,才能做出与之一致的决定。于是公司开展了全面的培训,目的明确,要帮助一线员工深入理解服务标准。公司高层也参加了培训,强调其重要性。
参与培训者在一个很有沉浸感的展览馆里讨论阿拉斯加的核心理念和历史,观看20世纪40年代的公司制服等物件的复制品,借此回溯公司的发展历史,并凸显出未来成功植根于长期以客户为中心的价值观这一理念。他们还了解了公司的财务状况和可持续发展计划。
培训明确表示,要击败廉价航空公司和宿敌大型航空公司(如达美航空,在阿拉斯加航空主场的西雅图受到追捧),一线员工必不可少。员工还了解了J.D. Power等评价者对公司的评价方式,以及公司与竞争对手的情况对比。其他培训课程有视频辅助,帮助员工了解自己的决定权,以及这种权利与公司目标及服务标准的相关性。在一个视频里,代理商为一名因伤修改出行计划的旅客免除了费用,表明公司希望员工自行思考做出判断。
一些员工对此持怀疑态度,担心如果脱离了纯粹的按规定行事,准时性会受到影响。公司表示希望员工进行尝试,并保证支持员工的决定。管理者也必须重新接受培训,很多人起初并不想把决定权转交给直接下属。应当如何与客户服务做过头的下属进行建设性的交谈,管理者还需要指导。培训的目的是帮助员工从经验中学习成长,而不是惩罚他们好心办了坏事,也不要让他们以后不敢再自行裁决。
框架的脆弱
许多公司为实现自由而划定的框架(或是尚未完成的框架草图)分崩离析,为什么会这样?
一言以蔽之,框架如同自由本身,原本就很脆弱,需要维护。只有不断注入能量,框架才能维持下去。疏于维护是一大危机。员工必须对公司目标、优先级和原则保有清晰的认知。如果管理者和员工忘记了这些东西,框架就岌岌可危。公司吸纳大量新员工(比如收购或并购),却没有将他们纳入框架,情况也是如此。
另一个危机是新的领导者不懂得框架的价值,因此无法予以支持。或者另一种更常见的情况,建立框架的领导者改变主意,有意剥夺一部分自由,原因有以下几点:
对危机的反应。经历重大危机之后,领导者倾向于实行大的转变,但也许更好的选择是保持稳定,让整个组织增进学习。阿拉斯加航空在收入和表现下滑时抑制员工自由,就是这种钟摆效应的一个例子。
重视流程。一些组织过于重视工作规定,员工没有自主权,或不明白为何有这样的规定,盲目地工作。即使是在医疗和制药等员工对组织目标有清晰认知的行业,流程也可能凌驾于意义之上。某全球制药公司副总告诉我,面对顾客的员工热爱自己的工作,感到“我们能感觉到工作的价值”,但“总公司为了规避风险,对于合规、培训和从业规定的限制太多,员工难有转圜余地”。
了解了以上几个原因,公司必须对员工的意见保持关注,并留意衰落的迹象。员工表达的观点是否真的具有多样性?正在做的项目是否各不相同?自由框架设计得再好,都必须通过教育、管理层以身作则以及细致的归纳讨论予以加强。要建立坚实、清晰的框架,以此为基础,支持和促进自由——建立框架的重要性不言而喻。
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