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敏捷变革的组织基础

[作者:邱晓昀    点击数:91    更新时间:2022年08月13日]

    在传统组织管理中,平衡性思维是一个非常核心的理念。但当变革来临,组织要求变得更为敏捷之时,对平衡的追求就成了最大的障碍。耗散理论与自组织理论告诉我们,系统应该保持开放、保持不平衡、并且持续地从外界输入物质与能量。只有这样,才能在打破旧的平衡的基础上,在无序中孕育着新的机会。

   平衡是组织的核心特征之一,但正面临着挑战

    人们对平衡的偏好,首先来自于人类对事物运作规律的一个基本认知。比如说,人们在日常行走中必须要平衡,不然就会摔跤。对于组织而言,人们天然也会带有这种情结,认为组织必须是平衡的。这种平衡包含:

   对各组成部分设计的平衡,不会让某个部分过于突出或某个部分过于薄弱;系统的构成与机能运转必须平衡,各个部门会互相支撑且得到合理的制衡;在组织的运行中也会关注平衡,对突发事件保持高度关注和尽力避免不可控事件的发生;在流程的运转中关注平衡,不能出现断裂、跳跃、陌生的新增或丢失等异常现象。

    当组织的复杂性不断上升时,管理的复杂程度通常是指数级扩大的,这也往往意味着不可控因素的相应增加。作为管理者来讲,更愿意看到的一定是企业得到稳健的经营,而非让企业去面临不可预知的风险。

    不过我们需要关注的一个问题是,当组织高度关注平衡时,究竟会带来什么?

    按照热力学第二定律,所有封闭系统的最终结果一定是平衡。想象一下,在一个现代的超级复杂的组织中,每一个组织中的格子都在对它身边的格子给出一个力,这个力在组织中以网络状传导,层层放大或减弱,但在错综复杂的相互作用力之下,最终会归寂为零,就是因为系统有一个自动趋稳的趋势。

    这就是当今讨论十分热闹的熵增概念,如果一个系统不施加外力,或无法从内部产生迭代和创新的力量,那么这个系统将走向死亡。没错,平衡的最终结果就是走向死亡。

    平衡的组织能够从内部突破,实现敏捷与创新吗?

    前不久经历的一个咨询项目,为我们提供了一个很好的分析传统企业在向创新型组织变革时所碰到的挑战的视角。这家业务发展良好的行业头部公司正在大胆尝试创新业务,将其传统业务向线上模式进行转型,正好符合了现在的数字化变革的大趋势。这家公司从内部精心挑选了一批业绩优秀的年轻管理者作为创新业务的负责人。这部分人符合绝大多数人心目中做新业务的理想标准:

    从一线业务中拼杀出来,业绩优秀、作风硬朗、团队服气、组织内部的威望度高;企业自己培养出来的青年军,文化价值观一致,忠诚度无忧;每个人都对老板表态了,保证完成任务!

    一段时间后呢?结果并不理想,新业务几乎未见进展,董事长开始变得有些犹豫,他在考虑,是否需要引进外部人员才能推动创新业务的发展?

    上述案例作为众多尝试创新业务的企业的一个相当具有普遍性的代表,值得做一个深度分析,看看为什么内部创新的失败率会如此之高?

    第一个视角,一个典型的已臻于平衡的系统是如何本能排斥和扼杀创新的。这家公司在行业内作为领军企业已经存在10多年,换句话说,公司已经早早地进入到一个“高度平衡和稳定的系统状态”。

    在这种系统状态下,各业务单元(主要是成熟业务)和各职能部门已经充分磨合,在一个充分设计和优化后的传动系统中顺畅地工作,每个部门都很清楚地知道自己的责任与权力,在什么样的流程环节中发挥什么样的作用。

    在这种系统环境下,一个创新业务进来,这是一个从未见过的新情况,系统会本能地排斥,因为这会影响系统的平衡性与稳定性。当创新业务发出一个资源需求的诉求时,按平衡系统的反馈机制而言,它必然是拒绝的,因为一个未经定义的传导力进来,一定会打破现有系统的平衡。

    这不是简单地责备当前管理者是否愿意承担责任的问题,因为作为庞大组织系统的一份子,他需要考虑的是整个系统的正常运转(多年来他被训练要求这样),这被称为一名优秀管理者必备的基本素质之一。

    我们可以将此称为系统的排异机制,在一个管理优秀的企业中,这种排异机制往往是被大家赞赏的,可是,当系统进化为能够自动排异时,会将异常的所有新变化通通扼杀掉。这就是当系统过于趋向于平衡时所带来的代价。

    第二个视角:在组织内部提拔年轻干部是否是一个错误的决定?是否空降外部高管来负责创新业务更合适?本质上,这是一个关于什么样的能力素质才能够帮助一名管理者在传统业务体系中担任一名创新业务负责人的问题。换言之,传统管理环境中培养起来的管理者,能否胜任创新业务的带头人这一角色?

    一般来讲,传统业务的绩效关键驱动因素可以划分为产品领先、客户满意和运营优良这三个关键价值领域,企业需要在这三个方向上的至少一个取得领先优势。管理者需要扮演的角色是实现企业在这三个方向上的超越,这就意味着战略规划能力、客户类型分析与客户画像的能力、强大的成本控制与运营能力等,会成为传统管理场景下至关重要的能力要求。

    但我们需要注意到,如果切换到创新业务,因为新业务通常处于不确定性环境下,这些能力就会变得通通不适用。与此相对应的,新业务环境下所要求的新的组织能力可能正好是你以前所敌视或鄙弃的,比如灵活决策而非方法论导向、小步迭代而非严谨的计划与执行、无中心无边界的组织模式而非遵照标准化结构与流程等。

零和思维下的效率悖论

    在世界范围来看,主导现代企业经营的最核心的东西,是效率思维。无论中外,包括股东、投资者、经济学家和学者、董事会高管层,都会同意衡量一个企业经营状况最重要的指标就是资产回报率和投资回报率,以及在此之下的各类变种指标诸如ROE(净资产回报率)、ROIC(投入资本回报率)、ROCE(使用资本回报率)、EBITDA(息税折旧摊销前利润)等。所有这些指标都是用来衡量企业经营效率的。

    效率思维的核心内涵是在既定成本投入下的回报最大化,这就产生了经营者的两个核心管理动机,一个是做大规模以获得更大的营收基本盘并得以摊薄成本,二是持续优化和降低运营成本。这能够回答为什么几乎所有的企业都在追求进入世界五百强。

    组织管理学家琳达·J·霍尔比奇曾经说过“规模越大的组织,必然带来越大的内耗”。这几乎是一个无可避免的规律,尤其是对于依照现代管理思想组建起来的大型企业来说更是如此。这在某种程度上可以回答关于组织内合力为零的疑问。

    对于一个组织系统而言,维持稳定性是一种本能的追求。为了便于观察和判断系统是否稳定,人们引入了反馈回路来解决如何确认目标状态和结果状态一致性的问题。

    玛格丽特·惠特利提出了正、负反馈的组织调解机制的概念。当系统的运转偏离了预定轨道,但依然处于可预测范围之内时,比如说管理者对员工个人的绩效进行评估,这个机制会给出一个评价和提醒,督促管理者对偏离事物进行纠偏,以使之回到正确轨道上来。纠偏属于一种典型的负反馈。

    客观地讲,纠偏所代表的负反馈对于保证组织的正常运作是非常有帮助的。问题在于,当下的组织把绝大部分注意力都放在了负反馈上,这会降低我们对新事物的敏感性。当突发事故来临时,系统将缺乏应对手段。

耗散理论与自组织理论带来的启发

    诺贝尔化学奖获得者,耗散理论的提出人伊利亚·普利高津指出,不平衡是系统成长的必要条件。对这句话的解读有三层含义。第一层含义,系统应是追求成长的。所有不再成长的系统,因为热力学第二定律,无序将不断增加,系统终将归于寂灭。第二层含义,系统为了抵抗熵增,需要通过不断建立秩序来做减熵行为,随着秩序的完善,系统将逐渐趋向于平衡。第三层含义,平衡的不断增加通常意味着零和局面的形成,如果系统不能引入新的力量,必然会重新面对熵增的发展规律。为了抵抗这一趋势,系统就需要打破原有的平衡。

    以上是一个不断循环、重复发生的过程,系统的发展也是在不断重复这个循环——打破原来的平衡、重建、获得成长、再次打破平衡。事实上,以上也是对耗散理论的核心理解。耗散理论解决了人们长期以来的一个困惑,也为组织的持续发展开拓了全新的视野,人们认识到无序可以成为新秩序的源头,成长往往源于不均衡,而非平衡。

    在组织管理中,我们曾经无比担心并极力避免的诸多事情,比如突发纠纷、局部失常、重大职能的功能性失灵、大型的组织混乱等等,无需再将它们看做灾难性事件和完全的消极性因素。与此相反,这类事件有可能为企业带来新的机会,激发变化的契机和创造性。这是一种“变化催生秩序”的思维,它能够为组织带来持续的活力。

    在耗散理论中,“变化”与“秩序”之间是一种很奇特的矛盾与因果关系的统一体。“变化”是引发无序的开始,在新秩序尚未建立之前,变化带来的是混乱,这也是为什么大多数情况下人们会抗拒变化的原因之所在,从这个角度看,“变化”与“秩序”之间是对立的矛盾关系。

    但同时,“变化”带来的无序意味着消除了旧秩序的束缚与障碍,为新秩序的建立起到了很好的推动作用。事实上,只有当系统能够不断地发起变化,才能防止自身被熵增定律绑架,完成系统自身的进化,不断进入到更高层级的新秩序中去。没有了“变化”,也就没有了新的“秩序”的达成,它是一个因果关系。

    只有将这两者紧密结合在一起来看,才能树立起一个正确的组织管理观念:

    不能单纯地追求组织的平衡性,一味地平衡,会将整个组织拖入一个死气沉沉的零和状态,最终消亡;组织长期习惯和依赖的平衡性会形成一种排异机制,主动扼杀掉绝大部分的变化和创新机会;重新认识“无序”的价值,在无序中孕育着新机会。


 
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