初创企业创始人面临的最早、最重要的决定之一是独自创业还是找一位共同创始人。许多行业资深人士认为，单打独斗后患无穷，一些风险投资公司和孵化器企业甚至明确建议不要资助单独创始人。然而，共同创始人是否真的是实现创业成功的唯一途径？

    有大量数据说明与创始团队合作的好处。一份报告发现，自2005年以来成立的所有10亿美元级企业中，80%有两个或更多的创始人——当然，这意味着在这些成功的企业中，有不容小觑的20%是由一位创始人创立的。谷歌、Facebook、爱彼迎(Airbnb)和无数其他知名企业都是由团队初创的——但亚马逊、戴尔、易趣(eBay)、Tumblr以及其他许多公司都是在只有一位创始人的情况下取得了巨大成功。在我们最近的研究中，我们探究了这些独自一人创办的企业成功的因素，我们发现了一个关键的细微差别：大多数成功的“单独”创始人实际上并非独自一人。通过一系列深度访谈以及对源自100多位单独创始人的定量数据进行分析，我们发现，虽然这些个体没有手握股权和投票权的共同创始人，但他们确实有共同创建者。我们的研究表明，那些并非正式共同创始人的个人和企业，在帮助创始人打造他们的企业方面仍然可以发挥关键作用（而无需迫使他们放弃股权或冒共同创始人的风险）。具体而言，我们确定了三种常见类型的共同创建者，他们可以向单独创始人提供实质性的支持。

雇员

    对于已经拥有一些资金（来自储蓄、先前业务的退出等）的创始人来说，让早期员工充当共同创建者通常是有意义的。虽然这些员工通常会期待一些股权，但支付现金工资的能力会让创始人获得他们创业所需的人才，而无需放弃大量的股权（更不用说去承担有时可能伴随共同创始人而来的紧张和冲突）。比如，我们采访了一位单独创始人，他刚刚出售了另一家公司，获得了一笔不算多的钱款。利用这次退出的收入，他得以为他的下一个风险项目雇用员工，而不是依赖那些为获得股权而无偿工作的共同创始人。

    同样，虽然易趣创始人皮埃尔·奥米戴尔(Pierre Omidyar)通常被认为是位单独创始人，但他是在将另一项业务出售给微软后，利用所获得的100万美元收益才创办了这家公司。这些资金使他能够早早地雇用克里斯·阿加帕奥(Chris Agarpao)和杰夫·斯克罗尔(Jeff Skroll)，两人都在公司的成功中发挥了重要作用。同样，虽然许多人知道袁征(Eric Yuan)是Zoom的单独创始人，但事实上，他是与40名追随他从网讯公司(WebEx)离职的工程师一起创立了这家公司。

联盟

    当然，不是每一位创始人都能够马上招到员工。如果有偿支持不是一个选项，创始人可以与现有企业组建双赢的联盟。比如，我们与一家教育科技初创企业的创始人进行了交谈，他有很强的技术背景，但没有销售经验，与作为其目标客户的各个学区也没有联系。他曾考虑引入一位共同创始人来填补这些空白，但他发现另一家公司已经在向多个学区销售相关产品的组合。他安排了结盟，其中他让渡了一部分利润给伙伴公司，以换取他们支持他的产品面向他们现有客户群进行营销。这个联盟使创始人获得了他自己所缺乏的销售和营销资源，此举没有削弱他的股权。

    其他例子举不胜举。看看Spanx的创始人萨拉·布莱克利(Sara Blakely)的例子。该公司在50多个国家销售塑身衣。如果不是老牌制造公司Highland Mills的老板萨姆·卡普兰(Sam Kaplan)侥幸同意生产她的产品，她的想法可能永远不会变成10亿美元的业务。在这样的联盟的帮助下，布莱克利得以保留对Spanx的100%所有权，同时领导这家公司迅速崛起。

赞助人

     最后，我们访谈过的许多创始人严重依赖赞助人：向这些创业者提供人脉、资金以及/或者建议而不期望得到任何回报或补偿的个人或组织。比如，我们与之交谈过的一位创始人资源有限，需要大量昂贵的设备来启动他的公司。起初，他认为他需要找到一位财力雄厚的共同创始人或投资者——但后来他意识到，他一个亲密朋友拥有的一家小型企业有那种必要的设备。这位朋友让该创始人使用这些设备，甚至让自己的员工帮助该创始人，所有这一切都是免费的。这种安排一直持续到该创始人获得足够的收入，可以自己雇用员工并购买自己的设备。

    可以肯定的是，不是所有人都有这样慷慨的朋友。但是，赞助人支持单独创始人雄心大志的历史实际上很长。比如，亨利·福特(Henry Ford)说服了好几个朋友［包括铁匠、工程师，甚至他当时的老板托马斯·爱迪生(Thomas Edison)］献出他们的时间、专业知识和资源，帮助他打造他的第一个原型模型。同样，大力助长Mint公司早期快速增长的是单独创始人阿龙·帕策(Aaron Patzer)的能力，他说服了许多知名的个人财经博主在他们的博客上免费为他的公司发布广告。

    早期员工、联盟和赞助人可能不会像创始人那样得到认可——但这些共同创建者可以在公司的早期成长中发挥核心作用。

    看看世界上最有价值的品牌之一Amazon.com的历史。是的，杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)是该公司的“单独”创始人。但是，他并不是独自建立起这家公司。他有几个共同创建者，其中一些早期员工，比如保罗·戴维斯(Paul Davis)，他负责监督Amazon.com的后端开发，“密切参与了让公司启动起来的许多方面的事务”；汤姆·顺霍夫(Tom Schonhoff)，他从零开始建立了亚马逊的整个客户服务部门；以及谢尔·卡普汉(ShelKaphan)，贝索斯形容他为“Amazon.com历史上最重要的人”。

    像这样的共同创建者可以提供的许多关键资源、人脉和想法与正式的共同创始人可以提供的相同，无需创始人放弃控制权或处理共同创始人的矛盾。这可能是一个重要的优势——毕竟，相比于告别一位拥有大量所有权的不如意的共同所有者，与一个没有所有权的不如意的共同创建者告别要容易得多。

    比如，马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)与共同创始人爱德华多·萨维林(Eduardo Saverin)的分手导致了一场巨大、混乱的诉讼，最终向萨维林偿付数十亿美元。像这样的情况比人们想象的更常见。最近的一项调查发现，43%的企业创始人因裂痕和权力斗争而被迫买断他们的共同创始人。当然，共同创始人可以增加很多价值，有时他们绝对是最好的选择——但他们不是创业者获得所需支持的唯一途径。有合适的共同创建者在身边，“单独”创始人可以走得很远。