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认知多元化团队,有助于更快解决问题

[转贴自:来源    点击数:138    更新时间:2022年02月09日]

   很明显,近几十年来,为实现更具代表性的员工队伍所做努力已经产生了影响。作为咨询师,当我们审视合作的高管团队时,我们看到了程度更高的性别、民族和年龄多元化。大多数人认为,这些领域的团队多元化程度越高,他们的创造力和生产力就越高。但我们没有发现这种多元化与业绩之间存在相关性。

    在过去12年中,我们开展了一项战略执行演练,要求参与者争分夺秒地制定并执行一项战略,以实现指定的结果。各群组的平均规模为16人,包括高级管理人员、MBA学生、总经理、科学家、教师和青少年。我们的观察结果是一致的:无论性别、民族和年龄方面是否多样化,某些群组表现得异常出色,而另一些群组的表现糟糕得难以置信。

    由于人们对多元化在解决问题过程中的重要性十分关注,以至于我们对这些结果充满好奇。如果不是多元化的原因,那么什么东西可以解释表现上的这种差异?为何有些群组成功了,而另一些则一败涂地?我们决定考虑性别、民族和年龄因素以外的差异。我们开始更仔细地审视认知多元化。

    认知多元化被定义为视角或信息处理方式上的差异。它不是通过性别、民族和年龄等因素进行预测。我们对认知多元化的一个具体方面很感兴趣:个体如何看待和处置新的、不确定的复杂情况。

     AEM立方体是精神病医生及企业顾问彼得·罗伯逊(Peter Robertson)开发的一种工具,对人们对待变化的方式上的差异进行评估。它衡量的是:

    知识处理:个体在面对新情况时倾向于整合利用现有知识,或生成新知识的程度

    视角:个人在面对新情况时,利用专业知识或精心组织他人想法和专业知识的程度

    在进行了100多次战略执行演练,并观察到团队表现存在如此大的差异后,我们决定使用AEM立方体,来衡量正在进行演练的团队的认知多元化水平。我们对最近参加过这项演练的六个团队的分析表明,认知多元化程度高与表现优秀之间存在显著相关性,如图1所示:

    在理想时间内完成挑战的三个团队(A、B和C)在知识处理和视角方面均存在多元性,表现为较大的标准差。完成挑战耗时较长,或未能完成挑战的三个团队(D、E和F)的多元化程度较低,表现为较低的标准差。

    看起来似乎没问题。应对新挑战需要在应用已知和发现未知的可能有用的东西之间取得平衡。它还要求个人应用专业化的知识并着眼于大局。在面对新的、不确定的复杂情况时,高度的认知多元化可以促进学习能力和表现,就像我们为高管设定的执行问题一样。在这些指示性调查结果的基础上,我们正继续对更大的样本进行研究。

    这些认知偏好是我们小时候建立起来的,与我们接受的教育、文化和其他社会条件无关。认知多元化的两个方面特别容易被忽视。认知多元化不如民族和性别多元化引人注目。对于来自不同文化或年龄的人可能如何处理有关变化的信息、接触变化或对变化做出反应,目前还没有任何线索。我们无法轻易从外部查明认知多元化水平。它无法预测或轻松进行组织策划,因为它深藏在内,我们必须努力让它表现出来并利用其好处。

    当一家初创生物技术公司的研发团队尝试我们的战略执行任务时,表现十分糟糕。团队中的博士科学家的性别、民族和年龄各不相同,但在应对变革及思考变革的方式上却很一致。他们全都是受生物技术吸引,来探索自己的专业,但由于认知多元化程度低,他们在处理任务方面不具有多才多艺的技能,一直未完成任务。

    相反,我们观察到,通常被视为低程度多元化群体的同性、同辈和同校的人群表现出高度的认知多元化,并能快速完成任务。

    认知多元化存在文化障碍。有一句俗话说得好:“我们在照着自己的模样招聘。”就此事而言,这种偏见并不会因种族或性别等人口统计上的差异而结束,也不会随招聘过程结束。同事们会被思考和表达自我时与自己相似的人吸引。因此,组织通常最终都是志同道合的团队。当这种情况发生时,就像生物技术研发团队的那种情形,我们就会产生心理学家所谓的功能性偏见——以及低水平的认知多元化。

    对于面临新的、不确定的复杂情况的团队来说,功能偏见是一个问题,因为在认知多元化程度低的情况下,团队以不同的方式看待事物、以多种方式参与(例如,实验与分析)或创建新选项的能力有限。同样,当企业启动变革计划时,他们通常会寻找并确定拥护者或变革代理人来支持活动,这些人拥有相同的变革方法。这种认知多元化的缺失(1)减少了利用思维方式不同之人的意见来强化主张的机会,(2)未能代表员工群体的认知多元化程度,从而降低了行动举措的影响。

    要克服这些挑战,请确保你的招聘流程可以识别差异,并为实现认知多元化而招聘。当你面对一个新的、不确定的复杂情况,当大家达成一致意见时,请找到并珍惜持不同意见的人。

    认知多元化无处不在,但人们喜欢融洽相处,所以对于冒险的事小心谨慎。当我们拥有强大的同质文化(比如工程文化、运营文化或关系文化)时,我们的一致性会扼杀群体中自然的认知多元性。我们甚至可能没有意识到它正在发生。图2是一组来自执行新战略企业的32名管理者对于认知多元化的自我评估。图2右表显示了直接下属如何看待同样的这些管理者——多元化程度要小得多!

    如果我们需要认知多元化来成功应对新的、不确定的复杂情况,我们必须鼓励大家展示和利用不同的思维模式。我们必须确保以多种方式尝试事物是安全的。这意味着领导者必须更善于增强团队的心理安全感。


 
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