能够适应不断变化的环境，从而成功驾驭危机的公司，往往具有一种战略敏捷性，可以概括为“3A”：第一，它们足够灵活，可以避免（avoid）最坏的影响；第二，当它们遭遇打击时，它们足够强健，能够化解（absorb）大量的损害；第三，它们有足够的应变力，能够比同行更快、更有效地加速（accelerate）前进。

3A评级背后的6项原则

    战略敏捷性是指在乱局中提高业绩的能力——不仅要生存，而且要兴旺发达——基于对数百家企业的定性和定量数据进行的研究，我们的多年研究项目表明，战略敏捷性可以进一步细分为六项原则。这些原则不是定义、规则、律令、工具或框架，而是帮助企业主动利用乱局获得优势的指导原则。

避免冲击：速度和灵活性。回避冲击与感知环境中的风险、能够让自己做好避免危险的准备以及快速行动以躲避影响有关。

 原则1：优先考虑速度而非完美

    在危机期间，机会来去匆匆，因此企业需要做好准备并愿意迅速行动，即使他在这一过程中会牺牲质量和可预测性。在庆祝中国春节的数日假期中，电影院通常都挤满了家庭。然而，在2020年1月，由于新冠病毒的传播，大多数影院空无一人，许多影院已经关门歇业。欢喜传媒集团的贺岁电影《囧妈》（Lost in Russia）有可能会损失数百万美元。

    当大多数同行决定推迟他们的电影发布时，欢喜与轰动一时的应用程序抖音（TikTok）背后的中国公司字节跳动（Bytedance）进行了接触。字节跳动并非顺理成章的发行合作伙伴，因为它的特色主要是流媒体播放用户生成的短格式内容。比如，抖音的视频上限为15秒——而《囧妈》的播放时间超过2小时。

    在短短两天时间里，《囧妈》在字节跳动平台上获得了6亿次浏览量。这部电影不仅获得了大量的追随者，还引发了中国民众如潮的善意，他们对疫情暴发期间无法离开家而感到沮丧。由于坐等观望，其他制片厂错失了一个扩大市场份额和利用限时时机的重大机会。

 原则2：优先考虑灵活性而非计划

    在商学院，战略教学通常是围绕在哪里参与以及如何取胜而做出的一连串选择。这些选择通常包含在战略计划中，而这些计划是在几个月的时间内得到设计和批准，接着在三到五年的时间里执行，而后又重复这一循环。然而，在危机中，战略计划很容易成为一只锚，将企业锁定在不再有意义的道路上。

    面对疫情期间收入的大幅下降，澳洲航空（Qantas）放弃了其五年战略计划，重拾20世纪80年代的旧想法，推出了“无目的地航班”。这些短途旅行包括低空飞越大堡礁（Great Barrier Reef）和乌鲁鲁国家公园（Uluhu）等澳大利亚一些主要旅游目的地。所有座位在10分钟内售罄，成为澳航历史上销售最快的促销活动。

    澳航不仅行动迅速，而且在运作方式上也很灵活。这家航空公司认识到，即使民众不能离开这个国家，他们也有潜在的旅行欲望。它很快调整了自己的服务来满足这一需求。然后，在最初成功的基础上，它又推出了前往南极洲的观光航班。

化解冲击：赋权与多种经营

    当人不可能避免新冠疫情这样的冲击时，下一个最佳办法是将损害降至最低程度。这一步骤通常遭到管理者误解。化解强烈冲击的一些特征——规模、效率低下或集中式管理——被视为在动荡环境中有效竞争的障碍。然而，当设置得当时，这些要素可以在不影响业绩的情况下增强企业抵御冲击的能力。

 原则3：优先考虑多种经营和“效率宽松”而非最优化

    许多企业在疫情期间艰难挣扎，有些之所以失败，并非因为他们不够灵活或不具创新能力，而是因为他们被毁灭性的打击所击倒。在许多情况下，这个问题的根源要么在于缺乏经营多样化，要么在于过分强调效率和最优化。

    多种经营和宽松的原则最近已经不再受欢迎。多样化经营企业的股价通常会受到“集团化折让”的打击，市场和维权投资者会迅速惩罚任何宽松的迹象。然而，这些都是抵御冲击影响的强大对冲手段。一个领域之痛可以通过其他领域的收益来补偿。在疫情期间，当宝洁个人护理品牌的销售额下降时，该公司能够通过其清洁和消毒品牌的增收来弥补差额。相比之下，Gold's Gym、Avianca 航空公司和布鲁克斯兄弟（Brooks Brothers）因缺乏多样化经营而蒙受损失，最终破产。

 原则4：优先考虑赋权而非等级制度

    系统在最薄弱的地方最容易受到攻击。比如，在一个层次结构中，顶端是最脆弱的。相比之下，获得授权的团队本质上十分强健。由于权力是分散的，任何一次打击或危机都无法将它们赶尽杀绝。关键是要保持开放和经常性的信息流，以便它们步调一致地工作。

    全球动物健康领军企业Zoetis在疫情期间采用了这种方法。疫情到来时他们正准备推出自己有史以来最大的新产品，一种狗用药物。包括供应链中断、营销延迟、测试中心和实验室开放时间缩短在内的一系列挑战有可能让产品的发布化为泡影。作为回应，Zoetis的CEO决定允许全球45个市场的本地领导以最合适的方式自主开展产品发布。比如，社交距离规定因地点而有巨大差异，穿防护服的要求也是如此。这种授权扩展到了现场员工、经理和团队，他们被鼓励“就像你自己是老板一样去经营”。为了进一步让这些员工具备能力，优先考虑的事情放在了数据驱动的决策上，企业中的每一个人都可以查看含有最新疫情信息的仪表盘。

 加速远离冲击：学习与模块化

    从冲击中重整旗鼓，部分是操作性的（能够重新部署和重新配置资源），部分是文化性的（培养对失败的宽容心，落实打造鼓励冒险和奖励学习的环境）。在极其不确定的环境中，加速度原理的应用对业绩会产生重大影响。

 原则5：优先考虑学习而非怪罪于人

    人们普遍公认的是，奖励冒险和容忍失败的企业文化比不这样做的文化行动更快。如果人们因失败而受到批评，他们就不太可能去冒险；在危机中，这可能是致命的。

原则6：优先考虑资源模块和流动性，而非资源锁定

    由于很难预测危机中未来会如何发展，有效规划资源分配并非易事。因此，重要的是构建模块化以及/或者流动性的资源，以便它们可以根据需要得到重新配置或调动。

将战略敏捷性付诸实施

    2020年对媒体和娱乐业来说是极具颠覆性的一年。奈飞（Netflix）和Amazon Prime Video等流媒体公司经历了强劲的增长，而涉足现场活动和电影发行的公司收入大幅下降。沃特迪士尼公司身居其间。2020年初，媒体和广播业务约占其收入的三分之一，17%的收入来自直接面向消费者的品牌，其余50%来自电影制片厂、主题公园和产品销售。

    广播收入的增长未能抵消因电影院、主题公园和零售店关闭造成的惨重损失。迪士尼2020年初的股价为146美元，可是到3月20日，随着疫情的全球化变得明显，其股价已降至每股86美元。该公司通过限制游客量的方式保持主题公园的开放，并为所有设施、员工和客人增加严格的安全协议，以此设法尽可能长地避免疫情的最坏影响。通过在其商店、公园和游轮等系列服务中裁员，公司节省了资金，并在可能的情况下与地方政府合作来补充收入。强劲的资产负债表使其能够化解收入的下降。

    与此同时，该公司将资源和人员重新配置到2019年11月推出的“迪士尼+”流媒体服务。该公司努力加快产品的改进，全年都在添加新内容。比如，真人版电影《花木兰》（Mulan）的发布就是通过这项服务以特价付费故事片的名义推出的。到当年年底，该公司已经吸引了超过9000万付费用户订阅“迪士尼+”服务，大大超过了HBO Max和Peacock等竞争对手，远远超过了它希望在2024年实现的目标。

    当情况好转时，迪士尼迅速抓住时机。它在5月和7月分别重新开放了上海和东京的主题公园。最重要的是，该公司继续重金投资“迪士尼+”，在推出一年后就将其打造成全球最大的视频订阅服务之一。它授权当地管理者在世界各地局势发生变化时做出决策，并调动各地的人员和资源，重点关注增长中的领域。它的故事表明，即使是处于新冠疫情冲击最前线的大公司，只要利用战略灵活性的3A，他们也可以做出有效响应。

    虽然我们终将看到新冠疫情危机的结束，但毫无疑问的是，各企业未来还将继续面临其他艰难局面。在这样的情况下，将避免、化解和加速远离冲击相结合，可能会决定企业最终是走向生存还是崩溃。

      迈克尔·韦德（Michael Wade）阿米特·乔希（Amit Joshi）伊丽莎白·泰拉奇诺（Elizabeth A. Teracino） | 文