企业如何在不确定的环境下获得持续成长？企业获得成长的前提条件，是企业内部运用资源所产生的能力能够驾驭动态的外部环境。需要强调的是，这里探讨的边界内组织成长不是脱离外部环境而言的，而是主要通过提升内部协同管理能力来应对外部环境，并贡献组织效率。

    经济学家伊迪丝·彭罗斯在 1959 年出版的《企业成长理论》中，提出了以资源与能力为核心逻辑的企业成长分析框架。她主张，对企业自有资源的运用及管理能力是企业成长的核心动力，真正限制企业成长的因素来自企业内部。我们的研究也表明，企业成长本质上是企业的自有资源与管理能力进行匹配，并基于此开展的一系列动态演化过程。

    换句话说，企业获得成长的前提条件，是企业内部运用资源所产生的能力能够驾驭动态的外部环境。从效率角度看，企业成长首先需要获得边界内系统效率，获得边界内组织成长。需要强调的是，这里探讨的边界内组织成长不是脱离外部环境而言的，而是主要通过提升内部协同管理能力来应对外部环境，并贡献组织效率。

构成组织内部效率的5个子系统

    我们把协同共生框架的两个组合维度作为分析组织内部效率的基础， 在赋能、管控与内部端的组合维度中，把人力资源象限、流程制度象限看作组织内部的整体系统。这两个象限外化在组织成长中，就是五大子系统，即战略子系统、结构子系统、运营子系统、技术子系统与文化子系统之间的协同。五大子系统所构成的整体效率，即组织内部的协同，是组织效率的一个核心动力来源。

    企业成长首先涉及战略子系统。企业制定战略时，一般会基于自身的资源和能力来做选择。但在数字技术背景下，企业需要更新战略思维方式，需要从未来看现在，以长期主义、顾客主义为牵引方向。

    运营子系统既包括研发、生产、销售与售后等基本活动，也包括人力资源、财务等辅助活动。价值创造、价值评价与价值分配的相关制度及管理也都属于运营子系统的范畴。运营子系统效率高的企业在相同战略定位下获得的效率也高，从而产生巨大优势。

    比如日本企业在 20 世纪七八十年代的成功，主要归功于全面质量管理、持续改进、精益生产等营运模式带来的运营效率提升。当运营子系统较好地支持战略时，企业才能正常、快速地运转。这个过程同时需要去中心化、结构扁平化、快速响应的结构子系统支持，以及技术子系统保障经验、信息及知识共享化。

    战略实施落地时，需要组织成员的行动与战略一致，保障组织尽快适应行业与市场的瞬息万变。因此，人力资源管理者不仅应该是人力资源方面的专家，更应该是业务能手，要能从业务端和市场端理解战略。对战略理解透彻，才能保证人力资源的能力与公司战略、运营保持一致。

    因而对于战略子系统、结构子系统、运营子系统和技术子系统，最重要的是人力资源与制度流程的价值释放，企业需要建立员工和组织能力共享的平台。海尔通过把企业建设成平台，鼓励员工与组织在平台上进行充分的能力共享。员工与组织之间不再是层级关系与雇佣关系，人人都可以成为 CEO。

    员工基于对未来的理解和思考进行创业活动，平台提供资源连接与创业支持。海尔的人力资源充分实现了战略、运营、技术及结构的联动协同作用。最后是文化子系统。企业的不同文化，可以产生不同的战略与运营模式，为企业带来不一样的执行力量。

    所以，管理者需要挖掘企业特有的文化价值取向，找到与自身匹配的核心价值点，并将之与公司的战略、运营、人员管理结合在一起，充分发挥文化在企业成长中的协同作用。最为重要的是，文化子系统要能帮助企业及员工快速适应外部环境的变化，使其善于捕捉环境中的成长与创新机会，真正为客户创造价值。

管理者需要重视的三个协同困境

    组织内部协同增效，是通过五大子系统充分结合、交互而产生的。唯其如此，组织系统整体才能处于“有组织”状态，企业才能获得持续成长。我们发现，企业管理者经常遇到以下协同管理问题（见下表），这些困境导致了企业成长的停滞，其中有三类需要管理者特别重视。

    第一，运营子系统（尤其是人力资源）与战略子系统之间的协同。人力资源与战略的高效契合是组织获得成长的关键。

    华为在其“人力资源管理纲要 2.0（公开讨论稿）”中提出，公司基于不同人才在战略实现中的不同价值定位，并按照相关责任体系构建了“人才金字塔”。这种人才构建法则以战略为中心，确保企业内部所有成员在实现战略时能贡献价值，让人力资源与战略真正联动起来。

第二，以运营子系统为主的两方面协同。

    一是职能单元与业务单元之间的协同，也就是运营子系统与结构子系统之间的协同。在传统科层组织结构下，不同部门和单元具有不一样的职责和目标。因而，在企业的运行过程中，管理者往往各自为政，无法进行有效的目标融合。

    二是业务单元与业务单元之间的协同。这也是一种常见的协同问题，它造成了组织内耗、冲突与资源浪费。深入分析就会发现，这是运营子系统与战略子系统之间的协同问题，原因往往是管理层在战略共识、边界划定上出现分歧。

第三，以文化子系统为基石的组织协同。

    如果一个组织内的战略、制度体系较为合理、规范，但“部门墙”依然很厚，成员间协作的意愿和氛围也很一般，管理者们就需要挖掘出藏在行为表象下的深层文化问题。只有当深层次的组织文化中融入了信任、开放、协作、利他等元素时，企业才能真正自主协同起来。

优秀企业的管理实践启示
 
    我们梳理了很多优秀企业的内部管理，发现这些企业有以下共同特点：

    第一，具有强执行力的目标管理体系，即战略子系统与运营子系统的协同。管理层制定清晰、可考核的目标以分层落实战略，同时也能为实现该目标提供足够的资源。

    第二，内部信息与资源高效共享，具体呈现在运营子系统、技术子系统、文化子系统间的资源与信息协同。优秀企业大都建立了信息、资源和能力共享的平台，数字技术在此发挥了重大作用。无论是谷歌、苹果、Facebook，还是腾讯、阿里巴巴、华为等，都是如此。

    第三，以协同价值取向为基础，将“诚、利、信、不争”的价值取向注入企业文化。

• “诚”是协同价值预期的核心。具有“诚”的价值取向时，双方才能真正组建在一起。
• “利”是协同价值创造的关键。有“利”才能集合智慧，但要强调的是“利而不害”。
• “信”是协同价值评估的内核。价值创造结果的评判要“言而有信”，结合长短期利益。
• “不争”是协同价值分配的灵魂。我们绝不能让“雷锋”吃亏，也要倡导“为而不争”。 

    华为在协同价值取向方面的管理经验值得各个企业参考。在干部管理标准中，华为将品德、核心价值观和绩效一同视为最核心的要求。它充分尊重每一个员工的价值创造，拥有丰富的“各尽所能，按劳取酬”的价值创造、价值评估及价值分配实践经验。华为深刻地认识到，只有让每一个员工发挥最大的价值创造作用，并让那些对企业做出真正贡献的人得到合理的回报，企业才有长久生命力。优秀企业非常关注人才能力、组织学习和创新，清晰地认识到员工的能力和创造力是应对环境不确定性的关键。（本文完）