向大公司学习企业发展之道，才有利于企业可持续经营。
     
    笔记君邀您阅读前，先思考：

    ● 面对企业不同的阶段，分别有哪些人力资源策略？

    ● 如何识别增量人才？

   企业发展有一定的规律，面对做大、做强、做久的选择，如何排序？

   其实，在中国当前以及未来可预见的时期，做大是企业活下去的前提，只要不是大跃进式的盲目，做大的要求就是做强。伴随企业做大做强，企业共同面临一个问题：一做就大，一大就乱，一乱就死。想遵循企业发展的规律，企业家需要琢磨跨量级发展的瓶颈在哪里，企业为什么在几千万、几个亿或二三十亿左右的销售规模时徘徊不前？

    在伴随企业跨量级增长发展过程中，我们提出了企业跨量级增长的四轮驱动模式，分别是市场驱动、技术驱动、管理驱动和资本驱动。这四个驱动力像赛车的四个轮子一样，助力企业实现过亿、破十亿、奔百亿，最终进千亿俱乐部。

    今天就从组织运营和人才运营的角度来看一看企业实现跨量级增长的核心要素，从企业实现跨量级增长的四个增量方向去思考，那就分别是：增量战略、增量组织、增量战将和增量激励。

一、增量战略

    企业战略是解决我是谁、我要到哪里去、以及怎么去的问题。为了解决怎么去，企业要提出支持战略实现的子战略，即业务发展的子战略，这其中企业人才战略是企业战略规划中非常重要的一个环节。人才战略的核心就是解决企业增量过程中的人才问题。例如需要什么样的人、怎么样去运用人才、以及怎么样解决人才发展的问题。

    很多企业在解决人才发展问题时，首先想到的是基于人才的组织架构，或者吸引人、留住人的薪酬激励机制。然而，所有人力资源体系运作最顶层的来源，是企业的人才战略与人才规划。

1.从人力资源战略到人力资源策略

    从人力资源战略规划到人力资源策略落地，这是一个承接的过程，包括企业薪酬绩效政策的问题、企业的人力资源规划问题、以及员工发展和人才配制问题。例如企业薪酬改革，首先要明确基于企业未来的增长要使用什么样的薪酬体制，针对不同的职能、不同层级的人员，要建立不同的薪酬激励机制——成本型、竞争型、领先型或者利润分享型等。针对人力资源，在某一个阶段选择不同的政策——适用型、拉动型、储备型或者整合型等。

2.人才项目支撑战略落地

    企业人才战略想要最终落地，与企业的其他战略一样，必须要有企业的项目支撑，即企业的人才项目。战略项目最重要的作用，是创造战略穿透力，比如，日常工作没有推动力，就必须通过战略项目来把企业的战略最终落实到经营层面上。

    某酒店集团在中期战略落地过程中，就设立了六个年度企业战略项目，其中第六个目标是未来经营者培养项目，这就是一个人才项目。同时，未来经营者人才培养项目提出了企业关键岗位的五支人才队伍建设的主体内容。针对这五支主体内容又提出相应的工程和人才发展项目。

    人才项目在最终推行时，跟企业的其它战略项目一样，要建立相应的复盘机制，不断地进行战略复盘，塑造自我反省的革新文化，同时也确保了战略项目能够准确落地。

二、增量组织

1.新时期如何建立赋能型组织

    建立赋能型组织，是支撑企业跨量级发展的一个非常重要的内容。企业需要构建自主经营的组织文化和团队，这是激发员工实现价值的内在驱动力，企业不要依靠外在去推动员工实现组织目标。在这个过程中，企业新时期的运营，进入到了员工时代，员工进入了自雇时代。

    企业要思考的重点是想员工想要什么，除此以外，企业要搭建一个平台型组织，通过平台型组织实现全员自主经营。我们常说“火车跑的快，全靠车头带”，这是内燃机、蒸汽机时代。但在高铁时代，高铁动车之所以可以跑的快，是因为每节车箱都自带动力。

    新时期增量组织需要把权利型组织、权威型组织搭建成平台型组织。而在这个过程中，要点燃员工心中的火，激发员工的内在驱动力。

2.助力自主经营实现的四个一致性

    激发员工的内在驱动力，实现团队的自主经营，需要做到四个一致性，既：经营理念的一致性、经营目标的一致性、经营行动的一致性、利益导向的一致性。为了实现这四个一致性，很多企业在不同的发展阶段，会开展不同的组织变革或者是不同的组织设计，下面我们就看几个典型的例子：

① 集团管控的“3+5”模型

    企业在发展过程中通过兼容并购，快速实现了企业的跨量级发展。但是发展到一定阶段，企业会发现集团内部各个子公司各自为政，没有办法形成合力。所以中国企业在营收过20亿、50亿的过程中提出集团化管控。

    这张地图是企业在集团管控中3+5模型建设的图形：

    a.3主要指企业战略、企业文化和企业家精神三个顶层设计的内容；

    b.5是指5个最重要的落地组织驱动内容：集团治理机制、集团组织管控、管控框架与边界、管控流程与制度，以及子公司的业绩评价体系及相应配套的激励绩效机制。

② 事业部制构建

    事业部制的鼻祖有两家企业，西方是杜邦，东方是松下电器。这两家企业都是在从百亿突破到千亿的过程中，在不同的事业领域有了发展，最终构建了事业部制，国内美的也在推行事业部制。那么，究竟什么时候构建事业部制？怎么构建真正的事业部制？事业部制的组织到底是如何运作的呢？

    企业构建事业部制的过程中，我们通过八个图助力企业建立真正的事业部制，即事业部建设曼陀罗图。八个内容分别从战略到公司的组织治理到事业部的责权利等等。在事业部制构建过程中，最重要的是责权利对等，八个事业部制的责任机制，分权手册，还有相应的利益分配机制。

三、增量战将

    企业人才运营过程中如何吸引人才，如何筑巢引凤？企业又需要培养什么样的人才，需要识别什么样的增量人才？

1.美的的全球人才战略

    美的集团在发展过程中用的是全球人才战略，60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人。美的有很多管理干部来自不同国家，真正实现了全球的人才使用和选用育留。

    2020年，美的增收2800多亿，接近3000亿的规模。美的是如何使用全球的人才战略，实现全球的人才运营，通过人才支撑美的跨量级增长的呢？

    原因就是美的通过事业部制，充分对责权利进行相应界定、授权。其次，美的也使用股权激励机制，例如美的提出了四级合伙人机制，一级是集团的核心高管，二级是各业务的核心高管，三级是BU的事业伙伴，四级是项目性质的战斗团队。通过四级合伙人实现责权利的对等。

2.增量人才的识别

    增量人才本质上定义为企业的增量司令，是能带领队伍打胜仗的将军。很多企业现在所面临的人才问题，就是无人可用，或者人才总是没有办法跟企业的发展相匹配。

    我们将四类人定义为企业的增量人才，可以带领企业实现增量突破：

    第一类人才是高潜力人才；

    第二类人才是高能人才；

    第三类人才是领军人才；

    第四类人才是复合型人才。

    企业通过建立多维度的人才评价机制来识别“能打胜仗”的将军，也从三个维度来判断人才是否为合格的增量人才：

    第一个，是意愿上想打仗、勇于担当、敢于担当的人。在很多企业人才胜任力中，意愿始终是非常重要的环节，就是“想”的问题。

    第二个，是具备能力的人。人才从认知力、从行动力上会打仗，具备打胜仗的能力，即在胜任力中，人才必须具备员工价值创造能力的人。

    第三个，是能赢的人。即具备打胜仗的经历或者是帮助企业创造了业绩、完成了目标的人。通过这样的三维模型，帮企业识别能打胜仗的将军。这三个模型通常会用在干部胜任力模型相关建立过程中。从能力评估到真正的增量战将识别，最重要还是以战带练，通过项目落地、业绩达成来最终明确增量人才。

四、增量激励

    企业最终一定要有相匹配的激励机制，才能实现人才的激发和持续留用。

1.打造配套三高体系的核心机制

    现在很多企业打造高目标、高业绩、高收入的“三高”机制，例如华为。希望通过这样的“三高”机制识别、留用，能够回报企业内的增量人才。“三高”机制落地有很多方法或者是路径，比如建立个人业绩承诺机制，即通过目标承诺建立个人驱动力；也有企业建立2：7：1法则，通过淘汰和晋升机制、能上能下机制识别人才；也有企业用多元化激励机制、标杆上量方法论等等。

2.三个共同体构建共享机制

    我们在很多的薪酬激励项目过程中，提出了差异化的人才激励机制。针对企业的基层、中层、高层分别建立不同的激励体系。

① 基层：利益共同体

    一线员工更多讲究激励的即时性，即时回馈、多劳多得。不管是对于开源的利润中心，还是职能共享中心，在利益共同体上建立业绩提成、技术提成量化考核机制。同时通过KPI考核机制，对相应的岗位进行业绩、行为、经营效果的考核。

② 中层：事业共同体

    对于中层，如果过度强调KPI考核，则会出现部门间的部门墙或者壁垒。对中层部门考核的比重越大，部门间的配合越差，同时会出现高绩效、低业绩的情况。所以对待中层人员不能只纯粹的考核部门单独的绩效，可以采用去KPI化、去考核的方式。

    去KPI和去考核，不等于不考核，而是把单纯的割裂性考核转换成经营绩效或者是独立核算，通过划小核算单元、内部交易机制，建立多劳多得、企业的增量经营绩效的概念，最终建立事业合伙制。同时要通过增量业绩分享、项目合伙制，或者是新业务的孵化合伙机制，来激发组织活力，同时为组织带来业绩增长。

③ 高层、特定人员：命运共同体

    中国现在越来越多的技术型驱动企业，在企业内部都建立了相应的科学家团队，团队里有海归，也有国内自主培养的顶级技术人才。部分企业因为发展阶段所限，没有办法用更高的即时性薪酬回报科学家团队，但是又希望有一定的吸引力，留住这些顶尖的技术人才或者是高层的管理人才。

    于是，很多企业在组织激励过程中，针对这类人希望建立一定的命运共同体，更多地看重企业长远发展。这个过程中，相配套的机制，包括企业的内外合伙人机制，是基于股权激励平台打造的股权激励机制。这个方法同样适用于企业内的高层管理人员。

    企业从低层到中层到高层会建立不同的激励机制，从企业的经营利润过程中分割一部分给大家，目的是创造企业最终增量，而不只是纯粹的薪酬利益再分配。

三个共同体建设最重要的目的还是创造企业的增量。

④ 建立能上能下机制

    除了增量之外，企业也必须针对不同人员建立相应的能上能下机制：20%的高潜人才要识别出来，并让他们上升；10%的落后分子通过相应的机制触动他们，甚至从组织中淘汰。企业在整个人才任用和分布过程中，通过使用能力和业绩双维评估，建立能上能下机制。

    中短期来看，不是每个企业能做到年销售收入10亿元，长期来看，也不是每个企业都要做到100亿。但是，这些企业发展过程中所经历过的情况、所解决过的问题，必定是其它企业在发展过程中将遇到的，向大公司学习企业发展之道，才有利于企业可持续经营。