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这3大误区,所有公司都要警惕

[转贴自:来源    点击数:326    更新时间:2021年09月07日]

      每年近100万家企业倒闭!这3大误区,所有公司都要警惕。我们常听一句话:商场如战场。尤其是在现如今变化剧烈,竞争异常激烈的现代社会,企业的诞生与消亡就在一瞬间。据21世纪经济报道:中国每天新注册1 万多家企业,即平均每分钟会诞生7家企业;而同时,每年也大约会倒闭100万家企业,即平均每分钟就有2家企业倒闭。在这样变化瞬息莫测的时代,面对这样无情的没有硝烟的厮杀,管理者怎样才能打胜仗,避免成为行业壮大的奠基石呢?

1、商场为什么如战场

      要想知道管理者怎样才能打胜仗,首先,我们要知道商场和战场的共性。在《打胜仗》中,宫玉振博士认为商场和战场的共性在于:两个领域都充满了对抗、不确定性,以及都需要对胜利有强烈的信念和意志,因此,都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力和团队的执行力。

      其实说白了,就是商场和战场一样,都讲究天时、地利、人和。什么意思呢? 天时,是机遇,更是顺应时代发展进程的脚步。在战场,我们往往知道,天时就是诸葛亮草船借箭要等的东风,这是时机,但究其根本,所谓天时,更是顺应一个时代发展的必然因素。

      就像陈胜吴广推翻秦暴政,只需登高振臂一呼“王侯将相宁有种乎”,并非他们武器装备多精良,领导力多么超群,而是顺应了历史的进程,秦暴政苛捐杂税,不得人心,因此陈胜吴广只需戳破最深切的痛点,星星之火,便可燎原。而商场也如此,我们需要顺应市场格局的改变,诺基亚和摩托罗拉的衰败,不仅仅是产品的问题,更是因为跟不上人们日益增长的需求;智能手机的盛行,是匹配了移动互联网的发展以及人们对碎片化时间打磨的渴望。
正所谓“站在风口,猪都能飞起来。”很多时候,并非商业计划多么巧妙,而是时机把握得当,符合人们的痛点和刚需。地利,是环境需求,更是本土化改造。

      平型关大捷就是地利的典型,平型关在雁门关以东,周围地形如瓶子一般,因此得名,八路军在此设下埋伏,以稀缺的物资,简陋的装备,依然“歼灭敌板垣师团第二十一旅团一千多人,击毁敌人汽车百余辆、大车二百多辆,缴获火炮两门、炮弹二三百箱、长短枪一千多支、机枪数十挺、战马一百余匹及其他大量的军用物资”,打击了日军的狂妄气焰,打出了八路军的威风。

      不难看出,因地制宜是获得胜利的有力加成。此外,战场仍然需要本土化改造,秋收起义后我们发现,真正适合中国国情的是农村包围城市,而非以城市辐射农村,我们可以接受新进想法,新鲜血液,但外来的力量和经验能否在中国成功复制,仍需我们深度思考,才能将其落地。 

      商场上亦是如此,许多外资企业在中国往往遭遇水土不服,面对竞争失去光环效应,前有家乐福中国“卖身”苏宁,后有乐购向华润集团出售与华润成立的合资公司20%股权,数据统计,自2018年至今,除沃尔玛外,12家外资零售商中已有11家退出中国。本土化改造,不仅仅是为了融入,更是为了更长久的存活。

      人和,是领导力的体现,更是团队配合。商场和战场一样,单兵无法作战,一个人的能力再强,如果没有团队的配合,超强的执行力,也无法获得最终的胜利。就像任正非,雷霆手段打造华为铁军,率领20万不同文化、不同种族、不同教育经历和不同家庭背景的人,共同奋斗。作为领导者,需要有足够的能力,从别人的口袋里挣钱,再将自己的思想装到别人的脑子里,吸引更多的组织和追随者,去创造更多价值。 

2、打胜仗的几大误区

     很多领导者会盲目追求一攻一役的胜利,却陷入以下误区:

误区一:目光短视,损害长期利益。《打胜仗》一书提到,看中一城一地得失的,是战术家。着眼整场战争去布局的,是战略家。超越战争去思考战争的,才是政治家。过于陷入局部的争夺,反而会失去对全局的把握能力。
许多领导者头上压着KPI或OKR,在层层指标下压的情况下,指令已经失去了原有的意义,发生变形,变成为了完成KPI目标而完成的形式主义,却忘了为什么要实现该目标。

      就像在线教育,一味为了增长、为了获客、为了续存,而投放那么多营销广告,有数据统计“学而思、作业帮和猿辅导在2019年暑期大战中,共投入20亿左右营销费用,招一个正式学员,获客成本大概在2000—3000元。” 盲目烧钱花钱买用户,却忽略了在线教育只是以互联网为载体,但其核心仍然是教育,最重要的应该是产品。一旦盲目追求增长,却忽略教学内容和质量,最终只会影响口碑,难以复购。 这就是丢了西瓜拣芝麻。 

 误区二:太关注对手,而限制自己的视野和格局。知己知彼,百战不殆。但也有领导者过于关注对手,而导致自己的视野被对方所限制,影响自己的判断和思考。 就像谷歌和微软,明明是两家截然不同的公司,谷歌搜索引擎起家,微软开发操作系统和office软件,明明井水不犯河水,然而随着公司的发展壮大,逐渐把注意力放在彼此身上,搜索引擎上,微软的Explorer大举进入,操作系统上,谷歌以Chrome OS不甘示弱。

      结果呢?双方打得不可开交,谁也没把谁吃下去,反而是苹果异军突起。所以,把目光放在彼此身上,只会造成零和博弈,在这种游戏体系下,想要获得更多筹码,就只能提高基数,或者有更多的人参与进来。 

  误区三:自身战略出问题却茫然不知。 雷军有一句名言:不要用战术上的勤奋,来掩盖战略上的懒惰。然而,《打胜仗》提出,懒惰并不可怕,可怕的是战略出了问题却不知道,只会甩锅给下属和团队。2020年,万达折戟电商,新飞凡没能再飞起来。从2012年王健林邀请Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛加盟,到马化腾、李彦宏也官宣加入,烧了几十亿之后,却迎来大规模裁员和最终关停。 

      万达电商先后裁去多位高管,第一任CEO龚义涛、COO马海平,第二任CEO董策(原奢侈品电商佳品网COO),第三任CEO李进岭,可以说,万达的团队经历了多次大换血。但频繁更换高层却依然解决不了飞凡的根本问题。 有媒体称,万达电商之所以做不起来,归根结底是因为“不懂互联网的王健林对飞凡的定位并无清晰的规划”。 万达电商的需求其实是伪需求,作为电商,飞凡的产品没有优势,像停车、开票、免费wifi等服务也没太多价值,所以当自身战略有BUG时,即便请来最顶尖的一批人,也仍是无力回天。

3、怎样才能打胜仗

     那么问题来了,领导者怎样才能带领团队打胜仗呢?

      1.结果上,更注重共存多赢,而非你死我活

     随着消费需求的饱和,行业结构的固化,许多管理者认为,在如今的存量时代,各企业之间就是一场零和博弈,于是内卷得更加厉害,企图在蛋糕无法继续做大的情况下,把现有的蛋糕赶紧收入囊中。但事实上,好的领导者明白,事情并非都是你死我活的零和博弈,还可以是扩展型博弈,扩展型博弈原本是计算机用语,用在商业上是指考虑的并非一时得失,而是企业的未来,能够做到真正的“你好、我好、大家好”。

     2.战略上,更注重未雨绸缪,而非化险为夷

     能够解决问题不算本事,能够在事情还未有征兆之前,发现问题这才算本事。其实,这就是我们常说的上游思维,上工治未病,中工治欲病,下工治已病。那么问题来了,很多时候我们往往都发现不了问题,又何谈预防问题呢?

      这就要求我们避免对生活中常见的问题习以为常,保持敏感,当发现问题时不要觉得事不关己高高挂起。更重要的是,我们要有系统性思维,站在全局看待问题,从时间维度、空间维度延展开来,遇事追根溯源,用“为什么”来串联问题。

      3.对抗方式上,更注重借力打力,而非蛮横用力 

      商场也好,战场也罢,并非只有自己的力量可用,真正的高手,往往都会不战而屈人之兵。战争归根结底都是资源消耗,物资、人力、资源都是消耗品,因此好的管理者都会避开直接开战,暴力火拼的简单思维,而是充分发挥自己的资源优势,尽量减少成本,利用竞争对手的弱势,避免直接硬刚的方式,以最小的投入,赢得最大的胜利。 

      不想当将军的士兵不是好士兵,不想打胜仗的将军不是好将军。希望你有一颗想成为将军的心,更有能够打胜仗的方法论。该用户通过“企业家培训第一课堂”群向你发起临时会话,前往设置。


 
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