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战略决策的3个难题,你可以这样化解

[作者:斯特雷默希    点击数:61    更新时间:2021年04月07日]

    管理者时常需要破解一些棘手的两难困局。比如:是为了保住销量而降低价格,还是暂且忍受短期的销量损失,继续保持高价,指望将来收复江山?但是,如果你的客户已经习惯了低价,并不像你那样,仅仅将其视为暂时现象怎么办?如果你因为坚持不降价而失去了一部分客户,而他们竟然一去不返,你又该怎样做?

    这是一种常见的两难困局,但是,由于商业模式和技术领域发生剧变的速度加快,颠覆性影响增强,这种困局出现的频率也更高了。在本文中,我将同大家分享一种破解困局的有效模型,名为“启发、发散、融合”(Inspire, Diverge, Converge)。这一模型源自现实生活中的案例研究以及我和同事对308家公司的调查,该调查是某大型研究项目的一部分内容。

1三种核心困局

    首先,我们来思考当今企业领导者面对的三种核心困局。当然,困局绝不是仅限于这几种,但我的研究表明,9/10的企业至少会遇到其中一种,而在我们研究的企业中,有半数曾遭遇以下三种中的两种。

1. 高销量 vs. 高价格

    如文章开头所述,这一困局凸显了经济学的一条基本规律:销量与价格之间存在负相关性。公司产品的销量会随着价格下降而上升,而当公司提高价格时,销量又会回落。如何破解这一困局,取决于公司的具体战略:爱马仕选择高价格,而Zara选择高销量。如果你决定采用低价战略,或许能卖出更多的产品,但同时也可能会损害公司的市场定位,尤其是从长远来看。

    规模经济令这种困局更加复杂。在科技行业,像苹果这样的公司需要投身于销量战,以保持长期的溢价地位。有些市场会违背供求规律,比如以经济学家罗伯特•吉芬(Robert Giffen)的名字命名的“吉芬商品”,其价格上涨后,消费量反而会增加。

2. 短期 vs. 长期

    你应该立即满足某种需求,还是继续等待时机,争取在未来获得更多(或许也更好)的回报?在商业环境中,这种困局尤为突出。通用电气前CEO兼董事长杰克•韦尔奇(Jack Welch)这样解释:“短期管理谁都会,长期管理也难不倒任何人。管理的要义,就是在这二者之间实现平衡。”

    全球金融危机后,这一理念成为人们关注的焦点,因为在短期和长期之间做出错误选择的惨痛代价实在是触目惊心。就总体战略而言,如果你过于注重长期利益,也许会错失前行路上意外出现的机会。但是,如果你只顾盯紧眼前的问题,一有风吹草动就迫不及待出手,你的组织很可能就会像无头苍蝇一样四处乱撞,再也没有办法脱颖而出。

4. 本地 vs. 全球

    一个市场由许多本地细分市场构成,每个细分市场都有自己的供需平衡。许多公司从细分市场起步,专门针对某类特定客户或产品开展业务。然而,其中的赢家往往会走出最初的细分市场,向全球化迈进。欧洲的足球俱乐部只有成为全球品牌,才能在欧冠这样的顶级赛事中生存。例如,巴塞罗那俱乐部就成功应对了这一挑战。

   但是,你也可能走得太远,最终偏离了自己的细分市场。乐高在进军主题公园、电视、电子和珠宝行业后发现了这一问题,于是重新聚焦于核心业务,一心一意做积木。通常来说,本地 vs. 全球的困局可以归结为三个选择:你希望在哪些细分市场经营,将谁作为目标客户,要避免进入哪些细分市场。

2常见方法

    在破解这些困局时,企业领导者通常会采用以下决策模式之一:

● 共识模式  领导团队寻求一条大家都能认可的中间道路,一般不会偏离现状太远(往往是基于公司过去的某种做法)。
● 冲突模式  领导团队成员为维护各自的利益和偏好的行事方式而寸土必争、互不相让。通常,最终得出的解决方案不会皆大欢喜。
● 分析模式  领导团队耗费大量时间去思考和了解问题,以找出“正确”答案(就好像正确的解决方案只有一个似的),迟迟不肯(有时候永远不会)执行。

   我在研究中发现,共识模式最为常见,有44%的公司采用这种方法来制定决策。分析模式最少见,采用这种方法的公司只占13%。冲突模式居中,使用率为20%左右。不过,在衡量公司遭遇核心困局的程度、公司承受的利润压力以及赢利能力对公司招聘的影响时,我发现有22%的公司采用了另一种优于以上模式的决策方法。

3卓越方法

   这种能创造卓越成果的方法是一个分三步走的模型,我称之为“启发、发散、融合”。下面我们来看看它是如何运作的。

第1步:启发

   首先,你可以假设,或许已经有人针对你的困局提出了解决方案,只不过他们既不是你的组织成员,也没有处在你的行业。通过查阅并仔细梳理他人的解决方案,你可以获得全新的见解和备选解决方案。在这一阶段,你要向自己提出以下关键问题:

● 谁已经破解了我的困局?是如何破解的?
● 解决方案有效吗?有效或无效的原因分别是什么?
● 我能在自己的组织中套用这一解决方案吗?

   类推思考的威力在于,它能带你跨出自己所处的环境。但遗憾的是,这种方法应用起来并不是那么得心应手。许多管理者在寻找类似情境时,并不会去探索离舒适区太远的领域。研究表明,2/3的管理者认为,同其他公司的经验相比,自己的过往决策才是更重要的灵感来源。

   关于启发,有一个很典型的案例。2011年,世界级名厨格兰特•阿卡兹(Grant Achatz) 的餐厅Next在芝加哥开业。为了获得定价方面的灵感,他向航空业取经,根据日期和时间设定不同的价格。他还借鉴影院行业的点子,要求顾客预先购买门票,届时如未能前来用餐,费用不予退还。

    2012年,网上购票系统刚刚开放,餐厅门票便销售一空。短短几秒钟,餐厅就赚回了全年的餐费。在进行类推思考时,一定要仔细鉴别“灵感来源”和“应用”,不要被表面的相似性误导。波音公司就犯过这样的错误。当时,为了降低787梦想客机的研发成本,公司试图模仿丰田的供应链。但波音忽视了丰田外包系统中独有的一些重要因素,结果导致项目进度严重落后、成本激增,最终声誉也蒙受重大损失。

第2步:发散

    接下来,针对你的困局寻求不同观点和视角。在这一步,重要的是在你自己的专长、经验或视角之外,广泛吸纳各类人才和组织的见解。你要问问自己:

● 为什么,为什么,为什么?
● 这是我们想要的吗?
● 我们能做到这一点吗?
● 我们可以这样做吗?

    密歇根大学复杂系统学、政治学和经济学教授斯科特•佩奇(Scott E. Page)就多样化与能力之间的权衡问题发表过许多文章。他发现,多样化问题解决者群体的表现往往优于高能力问题解决者群体。他们是如何做到的?

    假设你将两个人组成一个团队,让他们针对某一问题提出解决方案。如果二人想法类似,他们很可能提出相同的方案(1+1=1)。但如果他们的观点彼此不同呢?那么他们提出的解决方案大概也会不一样(1+1=2)。将两种方案结合起来,甚至可能出现第三种选择(实际上产生了1+1=3的效果)。

    随着多样化团队的规模越来越大,潜在解决方案的数量也会呈指数级增加。由三位成员组成的多样化团队将提供7种可能的选项,当团队人数增加到5人时,备选方案甚至可以多达31种。这自然会推动创意的发散。有一次,我在参与法国轮胎公司米其林的InnovationWorks项目时,亲眼目睹了创意发散的重要性。米其林先后向公司在美国、中国和欧洲的全体员工提问:从“出行”一词最广义的角度来说,公司在崭新的出行方式上将有哪些新机会?

    这些员工来自组织各个部门和层级,性别、年龄和教育程度也各不相同。最后,他们提出了5000多个五花八门的想法,米其林从中选出大约150个,交给自主团队开发,这些团队的构成仍坚持多样化原则。这次创意发散项目让米其林大获成功。它启动了十几项新业务活动,其中一些成为公司稳固的利润增长点。

第3步:融合

    最后一步是融合。在发散阶段产生的所有解决方案中进行筛选之后,与其他利益相关者共同制定决策,将赢得方案实施所必需的支持。

    发散的作用是丰富创意,而融合则是为了统一意见。融合有两个必备要素:一是明确的选择,二是决策人说服他人的能力。请思考以下问题:

● 我如何能让大家相信这是正确选择?
● 我该如何让员工积极参与?
● 我要如何设计实验,才能让大家勇于尝试并树立信心?
● 经过尝试后,我们如何将实验扩展为新政策?

    在面对许多选项时,我们会遭遇行为经济学家所称的“选择过载”(choice overload)风险。选项越多,做出选择的难度就越大。当诸多选项摆在面前时,我们常常会犯错。我们的第一反应是先不做选择,而是要求提供更多信息,或想方设法延后选择。随着选项数量的增加,我们做出错误选择的可能性也越来越大。

    此外,一旦做出选择,我们往往就没有那么满意了,因为我们会觉得底气不足。我们真的考虑得面面俱到了吗?有没有漏掉某个关键细节?如果这些疑虑得不到解决,我们就会一直耿耿于怀,等到实施的时候也会优柔寡断。所以,管理者必须了解并防范这些认知偏差。我们在研究中发现,那些在重要决策上统一意见的公司更有可能实现利润增长,反之则容易出现利润下降。

    同时,说服力由理性和情感两方面的吸引力构成。你必须从理性上说服人们相信你的选择,但也要在情感上同他们真诚沟通。以美国民权运动领袖马丁•路德•金(Martin Luther King Jr.)为例。一方面,他引用历史事实和美国宪法保障的权利来提出自己的论据;另一方面,他也擅长以情动人,最突出的例子就是那篇名为《我有一个梦想》(I Have a Dream)的著名演讲:

   “我梦想有一天,我的四个孩子将生活在一个不是按肤色,而是以品格来评判他们的国度。”在说服他人时晓之以理、动之以情,更有把握能吸引到追随者。无论你的选择流程多么合理,论点多么令人信服,都难免会遇到一些组织层面的阻力。因此,只有实验才能证明你走的这条路是否正确,让批评者偃旗息鼓。实验的作用是验证假设。

    实验应该在这样的环境下进行:如果实验证明你的假设是错误的,任何附带损失都能降至最低或者可以安全掌控。实验结果一定要公示:如假设有误,你可能必须要退回到启发或发散的阶段;如实验成功,你就可以推而广之或作为新政策发布。无论是哪种情况,务必让你的组织始终处于持续学习模式。

    我的愿望是,通过启发、发散和融合,你会觉得自己能更有效地做出艰难决策,从而推动组织更上一层楼。随着决策能力的提高,你的雄心也会越来越大。说到底,让赢家最终胜出的,正是他们渴望成功的坚定意志。


 
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