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博格华纳:打造让人才冲浪的“大海”,而非“泳池”

[转贴自:哈佛商业评论    点击数:45    更新时间:2021年04月07日]

    自2019年起,中国汽车行业结束了十多年的黄金增长,进入平台期。2020年突如其来的新冠疫情让整个行业雪上加霜。在2020年中国汽车市场负增长2%的情况下,美国汽车零部件百年老店博格华纳(BorgWarner)在中国却依旧保持着高速成长,取得了18%增长的骄人成绩。

    对于这家自1993年便进入中国的行业领跑者而言,成长并非仅依赖外部市场,更来自其独特的企业文化和人才战略。为此,博格华纳也荣获了“中国杰出雇主2021”认证。近日博格华纳全球副总裁兼中国区总裁谈跃生(Tom Tan)接受《哈佛商业评论》中文版专访,介绍了企业人才成长与企业发展的共进之路。

 “文化协同”应对并购魔咒

   博格华纳总部位于美国工业州密西根奥本山,是致力于提供创新可持续车行方案的领先供应商。身处汽车行业之中,谈跃生切身感受到的行业电气化转型远比咨询公司和专家预测更快。

  “汽车业界常说的新四化——智能化、电动化、网联化、共享化,我认为可以归结为智慧出行与清洁能源。而博格华纳的目标正是与清洁能源密不可分,即不断优化下一代汽车动力系统的效率,共创洁净、节能的世界。”面对行业挑战,博格华纳抓住机遇启动了蓄势前行项目,加速引领电动出行时代。在大举收购高新技术企业的同时,持续优化现有传统业务及本地新技术开发,跑赢市场。

   2019年到2020年,博格华纳并购了规模相当于自身体量45%的德尔福科技,旨在获得电动车方面的关键技术和人才;最近又宣布收购德国电池制造商Akasol。

    前罗特曼商学院院长罗杰•马丁曾在《哈佛商业评论》发表研究表明,70%-90%的并购都以失败收场。谈跃生也表示,规模较大的并购尤其易遭遇失败,很大原因在于新老公司的企业文化冲突。

博格华纳和德尔福之所以能无缝整合,依靠的是“文化协同”价值观。

    与汽车行业很多传统企业较集中化的运营模式相比,博格华纳在近十几年探索出独特的管理之道—“本地决策担当,全球优势赋能(Local Accountability, Global Strength)”。本地决策担当是指在博格华纳中国,领导者可以在最接近客户的地方决策,无需层层汇报到总部。全球优势赋能是指,在法务、资金、部分技术等方面,总部可以支持中国市场。这样做的结果是,决策迅速高效和员工的激励程度高。

 “我们挑选管理者的过程十分严格,面试过很多厂长或总经理。其中多数人只做过销售或者只做过工程,不像在博格华纳,无论是厂长、销售、还是质量、生产的管理者,都要全权管理各方面,对损益负责,受到激励的层级也非常广。”谈跃生说。

   相对博格华纳而言,德尔福科技属于更中心化的组织。从该组织中并购来的技术人才,通过博格华纳决策更快,激励更广的运作体系实现赋能,可以产生1+1>2的文化协同。谈跃生表示,技术人才很难在短时间内在企业内部靠自己立刻培养出来,将并购进来后的技术人才在文化上进行赋能,能让先进的新技术与先进的组织型态无缝融合,降低沟通成本,快速应对市场变化。

以人为本:以简洁贯穿“授权+平台”

    去中心化的组织是人心所向,让外部获得的人才在文化上能相对轻松适应而非痛苦磨合。博格华纳之所以能贯彻去中心化的组织形态,根源在于其践行的“以人为本”价值观。
 
    各行各业谈论以人为本的企业很多,但谈跃生基于马斯洛金字塔来诠释博格华纳以人为本的精神。“我喜欢做减法,实际上以人为本关乎满足人的三大需求,第一是生理需求,包括衣食住行安全。第二个是心理需求,包括被尊重、被认可、被爱、被关注的需求。第三就是自我实现或者精神方面的需求。”

   除了完善的薪酬福利机制、技术赋能的灵活工作时间和地点,EAP员工援助计划、以及安全舒适的工作环境等基本需求外,从毕业生、初级工程师、中层乃至高层管理者,博格华纳对每一个层次的人才和领导者都对应三大维度设计了不同的项目。例如,高级人才方面,公司会提供领导力培训;在总经理、总监级别上,公司会提供MBA课程或者导师等学习支持;而到了VP等高管层,博格华纳还会为他们提供私人教练。

   “到了最高级别,管理者很有可能会碰到一些不便于在公司内部谈论的私人问题,例如与老板的冲突。高管私人教练提供的辅导是绝对保密的。”谈跃生说。

    博格华纳鼓励管理及技术双线职业发展,在人才培养方式上使用70-20-10的人才发展法则,即员工70%的成长经验来源于日常工作的学习与挑战,20%来源于上级、导师或同事的辅导和经验分享,10%来源于培训项目。

   例如,博格华纳中国区每年都会跨事业部、跨职能进行人才盘点,制定继任者发展计划,培养核心技术和管理人才。本土的员工有机会到海外轮岗受训,让中国市场与其他市场互通有无、互相借鉴先进经验。在这些交换项目中,杰出人才得到从技术转到采购、甚至销售的跨业务部门锻炼,以此获得国际化全球视野思维和提高综合能力。目前博格华纳很多VP级领导者,都是在这种人才机制下诞生的。

   除了为员工和管理者提供技能型的支持以外,谈跃生认为领导力更属于精神层面的要求。当企业规模越来越大的时候,无论是HR还是财务,规章制度会越来越多,企业也容易变得官僚和缺少创新精神。要想让大企业永葆创新活力,就需要尽可能简洁的规则,给员工合适的发展机会和授权,让他们有动力自己决策和担当,并为员工搭建自我实现的平台。“在整个企业里面,empowerment(授权)、platform(平台),再贯穿simplicity(简洁),公司的领导力和精神层面就定型了。”谈跃生说。

    现任博格华纳中国区人力资源总监于红英也以亲身经历讲述了该企业注重员工内部培养和提拔,为员工提供更大平台的例子。“最早加入公司时,我从2004年到2011年在工厂做人力经理。当时总部拓展需要在上海招募人力总监(HRD),在我从未有过HRD经验的情况下,公司给了我这个新挑战和新机会。博格华纳连年的业绩和影响力增长实现了人才良性循环,很少有高管会从博格华纳主动离职。”

  “过去企业构建雇主品牌,都是在建造自己家内部的泳池,给员工提供风吹不到,日晒不到的港湾。而随着时代的进化,博格华纳为员工提供的是冲浪的工具、能力和舞台,让人才能直接对接蓝海,在大风大浪中势如破竹地前行。”于红英说。


 
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