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企业想要持续成长,必须具备增长型思维

[作者:陈春花    点击数:88    更新时间:2021年03月31日]

导读:我们常常说改革难、转型难,很大原因是在整个组织的思维惯性上卡了壳。满足于完成企业KPI,满足于已经取得的核心竞争力,满足于自己对于行业的经验,不愿意冒险,不愿意尝试新东西,这样的组织就是非增长型的组织,是需要彻底做出改变的。

    何为增长型思维:在做“中国领先企业的研究”的过程中,我最深的感受就是中国企业发展到一定阶段,遇到最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。改革难、转型难,很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。一个企业组织在平稳发展之时,最可怕的是组织疲劳,固步自封,活在自我的成就上,活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己,而不是因为环境或者技术,更不是因为对手或者竞争者。
 
    组织思维的惯性有两种:非增长型的思维是把KPI完成,不要冒险;增长型的思维是不断地努力去做,在任何情况下看到的都是机会,不会仅仅看到挑战和压力,所以不可能有焦虑。如果你对环境变化存有焦虑,那么可能是你的思维方式错了,如果你的思维方式没错,你应该看到的是机会。对于勇于创新的企业和企业家来说,今天是从未有过的商业机会,如此丰富和多元化。增长型组织思维包含三个方面的内容:从外向内看的思维原则,鼓励探索与宽容失败的思维模式,打破边界思维方式。

    02从外向内看的思维原则:企业组织与企业管理者基于外部而不是内部,基于顾客而不是自我,基于市场而不是产品,基于行业而不是资源,基于变化而不是历史来分析问题,理解企业自身。我把此定义为思维原则,坚持要求企业组织严格按照这个基准展开思考与工作。
 
思维原则有以下四个最核心的内容:
 
    第一,必须从外审视你的企业;
    第二,不断扩大对市场、对行业的理解;
    第三,利用一切技术和机会明确顾客需求;
    第四,不断重构企业核心能力。
 
    海闻教授对「新常态」用了三个概念:增速开始调慢、结构开始调整,新技术产生。今天企业组织所要面对的最重要问题是,怎么确定自己的增长之路?如果组织掌握从外向内看的思维原则,就能够找到增长的机会。
 
    以我自己的实践举例,我与中国饲料行业的许多同行交流时,探寻这个行业最大的变化是什么?以前是农民来评价饲料企业好不好,现在是消费者来评价饲料企业好不好,产品安不安全。农民的角度,最重要评价的是企业服务方便,成本低,质量好;但是消费者评价,是看企业产品安全,持续保障可靠性。评价体系改变,对行业的定义就要变。我相信所有的行业也一样遇到这个难题,行业的定义会变,不能再用你的经验、历史来规划你的行业,否则必然会被淘汰。如果能重新定位,其实机会更多,一定要从外而内来看企业。
 
    03鼓励探索与宽容失败的思维模式:今天人的创造力决定着企业的成败,尤其是未来,人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素。我把这个定义为思维模式,是需要企业组织,尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化,包容与支持团队成员不断探索,不断尝试,才会不断创新,获取主动从而迎接挑战。
 
    思维模式有三个最核心的内容:
 
    第一,在企业价值共识约束下的自由发挥;
    第二,奖励探索;
    第三,包容失败。
 
    强调企业价值共识约束是前提条件,人才的培养最重要的是价值共性的形成,有明确的价值观指引,才能保证行动的有效性。人才具有创造力,同时也可能带来破坏力。企业中的“能人”的确直接影响着企业的经营绩效,如果“能人”不作为,绩效立即波动,也因此“能人”常常要求企业为他打破规则,做出组织约束上的让步。在这样的情形下,所获得的企业绩效极为危险。无约束力的人才是一种极为不负责任的创造力,并不提倡。
 
    企业价值观共识前提下的创造力,才是我们所提倡的。所以,我坚持企业需要“对的人”而不是“能人”。真正的人才,不是你创造了多少业绩,而是你在共同价值观下创造的价值。基于新技术的新兴公司之所以充满活力,正是因为他们的组织都是一个鼓励成员探索的组织。这样的组织需要打破层级、岗位以及分工;这样的组织给员工提供各种资源,以促成员工探索的可能。谷歌的“创意精英”的组织管理模式,就是缔造了一个让每一个成员能不断探索的组织。3M公司准许员工跨部门成立工作小组,准许员工拿出工作时间的15%自己支配,去做与本职工作不相关的事情,为员工设立创新工作的氛围与平台。
 
    包容失败是做到获取创新的一个根本性基础。因失败而获得创新与机遇的例子数不胜数,不在此列举。之所以把这一点作为核心内容提出来,是因为中国传统文化中固有的习惯,不能够包容失败。我们实在需要在遇到低谷时给予帮助和支持,最后才会取得成功。
 
    华为每年把销售收入的10-15%投入到研究和开发中,其中30%用于研究。研究是一个不确定性的工作,需要鼓励探索与冒险。对于不确定性工作,华为设定了一个收敛值是0.5,允许有50%的失败,在华为看来,这不叫失败,叫探索。看到这里,大家会明白华为走到今天,为什么有如此巨大的竞争力与增长能力。

    04打破边界的思维方式:企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系,为市场与顾客服务,而不是为组织内部的制度和系统服务。
 
    思维方式有以下三个最核心的内容:
 
    第一,用平台取代层级;
    第二,协同提升分工;
    第三,整合优化资源。
 
    传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系,无论多么强调合作,无论多努力去打造合作的企业文化,一旦回归到岗位角色,必然会本位主义,“屁股指挥脑袋”。因此,优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台,打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式,华为的“轮值CEO”组织模式,新希望六和的“划小单元”、“四大创新平台”,都是平台型组织的有效尝试,并都取得了明显的成效。
 
    我们都很清楚环境带给组织的挑战,也都清楚组织柔性是多么重要。但是如果要获得组织柔性,就必须解决分工如何发挥协同效率的问题。现在管理者遇到的挑战是:分工似乎成了阻碍效率实现的因素。我自己也经历了这样的情形,调研的很多企业中,这甚至是普遍的现象。解决这个难题的途径是用协同提升分工,要求每一个成员能够用系统思维和整体意识来对待自己的分工,把配合他人、达成整体绩效作为自己的工作准则,在组织内部有奉献,才会有价值创造。
 
    整合优化资源是一个需要管理者真正理解并力行的思维方式。战略层面上:谷歌创造价值的模式是,免费提供搜索服务,吸引全球20亿人上网搜索,把这20亿顾客资源卖给第三方,即通过谷歌把他们的资讯传播给这20亿顾客的个人或机构;苹果把手机做成一个平台,把那些和手机用户有价值关联的企业或顾客整合到手机平台。
 
组织层面上:任正非先生提出“炸开人才金字塔,与世界交换能量”,在这个讨论与共识之下,华为开始无限扩大外延。隆巴迪先生是著名的微波研究专家,华为因为他把华为微波研究中心设在米兰。克里纳先生是全球知名商业架构师,华为为了他在爱尔兰科克市设立了研究所,如今“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。人才在哪里,资源在哪里,华为就在哪里,这就是华为的组织管理逻辑。
 
    增长型组织思维对于企业组织来说,是极为重要的,很多企业还没有形成这样一种组织思维模式,大部分的企业是一种非增长型的组织思维惯性,满足于完成企业的KPI,满足于已经取得的核心竞争力,满足于自己对于行业的经验,不愿意去冒险,不愿意尝试新东西,这样的组织就是非增长型的组织,需要彻底做出改变。(本文完)


 
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