战略目标已定，如何实现我们的战略目标呢？

    高维君说：OGSM方法由德鲁克提出的目标管理理念演变产生，一页纸就能全部呈现公司的最高愿景，一直到业务规划的执行动作，一目了然，大大提高团队内部的沟通效率。如今宝洁、可口可乐等500强企业都将其作为战略规划的主要工具。来源| 高维学堂《OGSM业务规划与执行》主讲| 袁园编辑 | 高维君假如确定目标花了20%的时间，那么剩下的绝大部分时间，就应该花在思考怎么做策略上。目标越大，策略就越重要。在做业务规划时，为了达成目标，需要做怎样的选择和聚焦呢？有没有方法可循？当然有！

 

    1量化+可行性分析，确定聚焦重点首先，分类穷尽增长机会点。利用麦肯锡公司提出的MECE法则

 

    （MutuallyExclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”，中文翻译成枚举分析法），把所有定性和定量的增长机会点先一一列出来，确保“不重复，不遗漏”。然后，量化找出最大价值的策略抓手。简单来讲，就是分别计算出每个增长点能够贡献出多少销售额，将其全部列在一张表格上。如下图，图中以一家零售企业为例，假设新开门店能贡献50万，全分销渠道能贡献90万。谁多谁少，清晰明了。

    但是，并不是哪个增长点贡献的数值最大就是策略重点，实际上还需要看可行性分析和反馈重合度两个因素。一方面，团队结合资源、ROI、复杂性、时长等综合因素进行可行性打分；另一方面，需要看有多少人觉得这个点应该作为策略抓手，反馈的重合度充分体现了大家共同的心声。比如，上图中90%的人反馈新开门店应该作为一个增长点，即反馈重合度为90%。最后，综合以上三个维度，根据自己的经验和历史数据对每一条增长点进行量化，计算出具体的分值之后，得出可行性高、反馈重合度高，且能带来很大贡献数值的，即为策略应该聚焦的重点。如果上图的表格看起来比较复杂，可以将其转化成三维气泡图（如下图），从下图中可以清晰的看出，右上角虚线区域内的增长点属于可行性高且反馈重合度高的类型，而且通过气泡的大小还能直观的区分销售额的多少，让人一目了然。

    值得注意的是，如果有哪些增长点是业务部门自己不能掌控的，就不应该放在这张纸上，将其作为可能的额外增量即可。当然，以上方法论不仅仅只适用于业务部，其他部门也同样适用。比如财务部今年的目标是利润提升2%，也必须把这2%转换成多少钱，分别去找不同的策略抓手一一量化，再进行综合分析，否则很难实现目标。

 

    2检验目标达成的抓手充足性确定策略聚焦重点之后，还需要检验抓手的充足性。简单来讲，就是将这些策略产生的增量加在一起之后，再看它与公司期望的目标数值相比，有没有差距。

 

    1. 量化正的生意增长点和负的损失点假设一家雪糕公司的商超渠道团队和去年一样，在一切都不变的情况下，再往上面去找增量，即生意增长点。如货架提升、新品、促销装等，这些增长点也都有它的计划和衡量指标。以推新品为例，计划4月在所有门店上架，假设根据历史数据，平均新品表现中上的话，预计单口味单产一个月能贡献30万销量，那么加上4种口味规格，上市期4-12月，则合计能贡献30万*4规格*9个月=1080万。其他增长点的数据计算方式如下图所示：

 

    既然有生意增长点，那么不可避免的存在影响生意的负面损失点，因此也需要将负的损失点进行量化。如上图所示，比如2021年这家公司决定停供X和Y系列产品，根据去年的基数也可以得出会造成直接损失1059万元。当然，除不可控因素之外，只能根据大概率会发生的事件来进行损失点的计算，无法精准预测还有哪些事情会带来损失。

 

    2. 预估销售达成和目标差距假设该公司商超渠道团队2020年的实际销售金额为29,300万，然后将所有增长点合在一起，计算出它2021年预期能够达成32,609万的销售额，然而2021年公司的销售目标是35,000万，即可得出增长点离目标还差2,391万。这时候拿出下图这张表和老板说，还想再多做一个什么事情才能够完成目标，就特别有理有据。（注：以上所有表格中的数据均为虚构数据）

 

    3. 继续寻找更多的增长机会点，挑战增量目标生意永远都有意外情况发生。因此在做策略抓手时，最好是增长点带来的数值比达成目标的数值要高，不要仅仅只满足于基础目标，而是要不断寻找抓手，往上累加增量，去挑战冲刺目标。如果每个人都能拿出这么一张纸，根据策略逻辑拆成每个月的行动指标，并用不同色块标识进度，一旦生意出现问题，管理者只需看哪一条有点失控，立马就能找到专人专项，这样生意就有了抓手。此外，还可将所有抓手量化后合并，用带颜色的另类图表形式展现，让策略重点更直观。

 

    3搭建策略屋：一目全局，简洁生动，沟通方便业务部年度规划OGSM一页纸写好了之后，建议大家要搭建一个“策略屋”。因为写OGSM除了上下对齐，还需要左右拉通，随时都拿得出一页纸来和别人聊。房子的形式则更加简单明了，便于沟通。当然，这个房子的信息内容绝大部分是来源于OGSM的内容。如何搭建“策略屋”？

    如上图所示，首先，“策略屋”以“O/G”为三角形屋顶，即目的和目标是什么。让人一眼看过去，就知道基础目标：XX亿（+50%）；挑战目标：XX亿（+150%）；市场份额：X%；市场排名：争二保三等，所有人都朝着这些结果指标而努力。其次，“策略屋”以S（策略）为支柱，一般都是三条。写策略的时候，建议从3个维度出发：稳核心-Core、促增长-More、更高效-Better。其实，无论是做生意还是管国家，都是围绕更高更快更强的目标出发。因此可以从以上三个维度切入，看看稳核心需要做什么，促增长需要做什么，更高效需要做什么。这里不需要把很详细的东西放上去，而是放相对大模块一点的策略指引，比如，核心店铺天猫团队怎么做，可以大致列出两项：

 

    1、升级为SKA级运营，和客户开展全方位战略合作；2、多店多人群。最后，“策略屋”以组织建设为地基，拉通跨部门合作。比如，构建一体化的沟通平台等。一般而言，策略有1条线是与组织相关的，没有组织线支撑不起业务线，组织线就体现在这里。“策略屋”搭好之后，还需要用一句话来提炼策略重点主题，以此来召唤行动。比如，在这一年，我针对业务部的OGSM一页纸，提炼出了一句话，叫“赢占大平台，三新冲增量”。

 

    2、首先，这句话体现了要跟天猫、京东大平台客户好好合作；同时“三新”包括新渠道开拓、新品最大化、新玩法多尝试；“冲增量”则指的是冲刺目标，而不是基础目标。在进行跨部门沟通时，讲清楚整个“策略屋”需要一点时间，但是如果让别人通过记住一句话，就知道业务部这一年要做什么，那这句话就完全足够了。这样各个部门都知道业务部的策略重点，有利于日后的配合工作。因此这句话非常重要，它绝对不是一句口号，而是具体的指向动作，让别人知道在哪个方面采取动作。有这样一句话，就可以拉通各个部门和各个平台，实现认知同频、重点同频。案例：一句话提炼策略重点主题2008年宝洁的织物护理事业部，也就是负责洗衣粉洗衣液产品的部门，当时提炼出来一句话，叫“贵·大·液”。刚开始所有人都认为这句话太土了，但后来事实证明效果非常出彩，大家都反过来觉得这句话十分精辟。

     因为宝洁是分品类进行运作的，每一个品牌也都有独立的一条线，只有到销售那里才是什么都卖，所以说卖洗衣粉洗衣液其实是跟洗发水在争销售部的资源和认知。当时宝洁在中国有十几个品牌，而那一年的“贵·大·液”，有2万销售都记得这句话。

 

    “贵·大·液”究竟是什么意思？贵，不同档次的产品，多卖贵的；大，不同包装的产品，多卖大包装，改变消费者买小包装的习惯；液，多卖新推出的洗衣液。当时消费者用洗衣粉比较多，宝洁作为一个领导品牌，所占的市场份额很高，想要改变大家的消费习惯、购物习惯、使用习惯，所以推出了洗衣液。“贵·大·液”这句话一出来，销售部所有人在摆堆头的时候，都会格外注意，不是洗衣液的产品，或小包装低单价的产品，全部都不会摆在堆头上，因为需要支付堆头费。

 

    第二个例子。2011年宝洁洗护发的品类提炼出了一句“洗护搭配，男女成对”，也十分直观。当年宝洁洗发水市场份额已经占比50%，该怎么找增量？后来也还是从改变消费者的使用习惯出发。虽然洗发水卖得不错，但是护发素销量低，市场渗透率不高，那么宝洁就推“洗护搭配”，护发素就是纯增量。那“男女成对”又是什么呢？一般一瓶洗发水都是男女一起用，宝洁就开始推男士洗发水。也许有人会认为男女分开多买一瓶，使用频率差不多，实际上却很不一样，数据证明，男女分开买之后加在一起的总量比买一瓶要高很多。“洗护搭配，男女成对”，在这句话的策略指引下，那一年宝洁所有的堆头只要有洗发水就必须出现护发素，女士洗发水旁边必须要摆放男士洗发水。

 

   除此之外，宝洁还通过软文、电视广告等方式，大力宣传男士洗发水，因此当年宝洁在洗护发市场的成绩也十分不错。有了部门的OGSM一页纸计划和策略屋之后，接下来就要搭建子团队的OGSM。建议比较大的子团队需要去做策略屋，但是小团队并不强求，小的子团队只需优先把OGSM写好。比如上面搭建策略屋提到的天猫团队，从他的OGSM一页纸计划里面转化成了一个策略屋，他的三条支柱分别是：稳底座、快增长、树品牌，一句话策略重点叫“合作升级，打造新爆品”，这就很好的承接了业务部对他的期望。“合作升级，打造新爆品”这一句话实际上是告诉公司，他计划跟天猫合作升级做SKA了，所以他们之间不是买卖关系，而是要做更多定制化的商品、IP联名款，要做打造新爆品的诸多事项，各个方面都需要公司大力支持。当他去进行跨部门沟通的时候，显然这句话也比给别人一张纸好用很多。

    费用预算小建议根据目标和策略抓手，做好费用预算。将部门费用预算拆解到团队、到产品，同时和财务统一费用科目和范围定义。值得强调的一点是，与财务对好科目、核算范围（解释定义）非常重要。因为大家关注的东西不一样，财务更多关注的是净利润、净销售，而业务部更加关注GMV、出货量等。比如业务部最近产品卖得特别好，但和财务开会一聊，财务建议不要卖了，因为财务认为虽然整体销量上去了，但是实际上是亏损的，这时候就又需要做决策。为了让这种类似的讨论在接下来一年里都不再发生，所以在前端做预算的时候，就需要和财务先商量确定好，在什么情况下销售部指标看销售额和毛利润，在什么情况下再看净利润。

 

    5目标及预算校准后确定：