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你用什么“语言”来管理团队?

[转贴自:来源    点击数:56    更新时间:2021年01月05日]
    口号和团队共同语之间,有着天壤之别。在卓越的团队里,你会发现他们总是节奏一致,甚至嘴里都经常说着同样的词语。在宝洁,刚进公司的新人在汇报时说得最多的就是:“我这个模型… … ,从这三个维度来看… … ”;在谷歌,从上到下都在谈着OKR,用着OKR……;在华为,所有的人都在脑海中深植着一些话,例如“市场不相信眼泪”;在联想,所有的人都在谈着复盘,做着复盘;… …
 
    老胡把这些叫作团队共同语,它会很神奇地让人们的脑电波处在相近的频道里,从而产生共识及一致的行为。也有人说,我们公司经营情况不太好,但也有团队共同语,比如控制成本、赢得客户等等,为什么大家做的事情差异很大,甚至矛盾不断呢?
 
    团队共同语并不是嘴巴里说出来那么简单,而是像企业CIS一样,不仅仅是看得到那些东西,而是要形成从理念、行为到可视化的一套贯穿系统,这需要领导者亲自带领,并用语言和行为不断向团队传递,所有的人都照此行动起来时,就产生了组织的同频共振。团队共同语有个最基本的作用:强化效应。
 
    老胡经常给中高层讲课时,请他们记住这样一句话:“你倡导什么就要强调什么,你不强调就等于不重视”。但很多领导者把自己认为很重要的观念和工作只是交待下去,内心想着这很重要,却在交待后不管不问,就等着收获结果。而下属很容易在工作中受到各种因素的影响,逐步忽略甚至遗忘。要让一个理念或者工具方法在组织里应用起来并产生作用,是需要领导者亲自参与强化的,这包括以身作则和持续要求。
 
案例:你今天SWOT了吗?
 
    特别佩服一家民营企业的董事长,他问老胡:“胡老师,我有几个做企业的好朋友,发现他们都在用一种叫做SWOT分析的方法,一张纸就能把公司情况列清楚,对思考的策略非常有用,我是学化学专业的,对管理方法不太懂,您能否教我这个工具?”说实话,当时挺诧异的,因为在很多人眼里,SWOT已经是很老套的工具了,虽然这个工具的确很有用,但绝大多数人都是简单填写,久而久之就只是知道,但却不用了。
 
    老胡很仔细地教他使用,他以公司在某区域的市场突破为主题来做SWOT,每一步都非常认真,反复思考内外部因素,最终形成SO、WO、ST、WT等策略,做完后非常满意,因为这个过程带给了他很多的启发。他很激动地说:“我们的中高层干部就是缺乏这种工具和思维的指导,又简单又实用,这应该在全公司普及。”立刻召开了全公司主管以上大会,他首先把自己手绘的SWOT分析表给大家展示,讲到:
 
    “我作为老板,也在学工具方法,既然化学专业出身的我都能够用好,而且觉得真的很有用,对情况的审视和选择行动的策略支撑非常有意义,那我觉得所有干部,所有员工都应该使用,也许这个工具还是有很多bug,但我现在要求大家必须使用。那谁(公司餐厅厨师长属于主管级别,也参与了会议)也必须要用,哪怕你切个西瓜都要脑袋里给我过一下SWOT!现在开始,所有的周会、月会报告里面,我必须看到SWOT。”散会后大家当然对新的要求有一些议论,但还是照做了。
 
    老胡有点担心使用工具太极端会产生不好的效果,毕竟使用场景不同,不能真的切西瓜都得思考SWOT啊。这位董事长却一点不担心,很开心地说:“胡老师,我这帮员工的情况,我自己最清楚了,只要给他们一点点回旋的空间,他们就一定是往后退的。这个工具我也知道只能用于一些方案,例如业务发展,但对内外部因素的思考和策略性思维是对的啊,我就要逼他们用,他们没有好好用,没有用到吐为止,怎么有资格选择用什么工具方法?等他们都真的用成习惯了,再看情况使用。”
 
    好一个“用到吐为止”,真心佩服这位董事长,这是真正能落地的方式,而很多企业在导入新的理念、流程、工具方法时,去给了团队一种“你们先试试看”的感觉,自然无法形成团队共同语。
一个月后,整个公司都SWOT了,这个词语就像一种魔音一样萦绕在每个人的脑袋里,甚至年轻人们在休闲时间都在开玩笑互相问:今天你SWOT了吗?但实际效果真的让人惊叹,冗长的分析报告变成了清晰的表格,谁在思维上按部就班,谁有了优质策略,更是一目了然。
 
    董事长在月度经营会上强调:“SWOT工具要持续用,相信大家也看到对工作的作用,希望你们都能在工作中有思考,有策略,要会分析,而不是埋头就干,抬头才发现漏了这个漏了那个。”这家公司虽然规模不算庞大,但在行业里是品质的领头羊,想来和董事长的这种构建团队共同语的方式有着极强的关系。
 
塑造团队共同语的三个关键要素
 
    要素一、场景化推广共同语,让所有人听得懂看得明。 推行一个事物,就要用最容易理解的方式,像案例中的董事长那样,自己做了一份SWOT,让所有人都看到是什么样子,对方法的推广起到最直接的作用。
例如“以客户为导向”为什么在有的企业里成为了一句空话,而在华为公司却成为了立足之本,成为了灌输在每个合格华为人血液里的东西呢?要知道,华为公司的每一个倡导理念以及引进的方法工具(IPD、BLM等),都使用了大量场景化的宣传、培训,并变成一个个的案例甚至故事在团队成员中传递。
 
    场景化意味着易于理解、共情和触动,当新员工听到在伊拉克市场上,炮火还没停歇,国外设备上纷纷撤离时,华为的工程师们却冲上去为当地人民进行通信保障,让他们能够通过电话问候家人,每个人都懂得了什么叫做以客户为导向。任何一个团队共同语,都应该从领导开始以身作则,创造场景并传递,它才不会停留在一句口号或者纸面上,只有在行动中,才会生根发芽。
 
要素二、建立“布道官”队伍
 
    真正优秀的组织里,并不是只有领导者在摇旗呐喊,而是有许许多多在各个岗位上表现突出的标杆人物参与进来,成为团队共同语的“布道官”,他们通过言传身教,不断影响着身边的人。也有一些组织里有着专门的角色来承担这项工作,例如阿里巴巴的文化布道官,例如华为公司各事业线条里的干部部所承担的一些职能,他们从事着收集与团队共同语一致的案例,不断地通过培训、宣传等方式进行输出。
 
    但对于更多资源无法与巨头相比的企业,老胡更建议从各层级、各职能人员中,选拔出“布道官”,对于普通员工而言,身边人的影响更加自然和直接。记得多年前老胡刚加入华为的时候,市场人员都要在技术服务部门实习一段时间,虽然脑袋里已经把“以客户为导向”、“追求客户满意度”这些话背得滚瓜烂熟了,但其实并没有渗透到自己的日常行为中。
 
    有一次跟随导师前往客户机房进行调试,完成工作后正要收拾走人,却看到导师从衣服口袋中拿出一块抹布,开始认真擦刚才操作台旁边的设备柜面,其实我们只是动了操作台的电脑,没有动这些设备。
 
    我好奇地问导师:“为什么要帮客户擦柜子,我们不是干这个的,也没弄脏啊?”
 
    导师边擦边回答:“每次来客户这里,随手多做一些事,不管客户看不看得见,一客户为导向嘛。”
 
    这个场景一直记在老胡心里,后来时时刻刻都在思考:我能多为客户做一些什么,并不是为了订单和评价,而是应该做的。在这样的团队共同语加持下,工作成绩也不断得到提升,让自己进入一种不断向上的发展轨道中。当许许多多的同事们都这样去行动时,团队的力量也就变得愈发强大起来。
 
要素三、让团队共同语成为行事原则
 
    一个组织如果拥有共同语言时,不仅仅指导人们日常的行为,更是在发生困惑、矛盾的时候会起到指明方向、辩真去伪的作用。印象颇为深刻的是方太集团的《日行一善》,七八年前接触这家著名的厨电品牌企业时,他们送了老胡一本自己印制的口袋本,就叫《日行一善》,他们倡导儒家思想,希望所有的员工都能够做到“善”,并且把日常的工作表现、人员配合、甚至家庭关系等方面的细节都和善结合起来,例如积极帮助同事处理问题是一善、耐心协调跨部门事宜是一善、定期给远在家乡的父母电话问候是一善… …
 
    在培训的时候,有学员讲到了一个很有趣的场景:两个部门在一起讨论某个问题的处理时,一不小心就谈成了问题的责任归属,本来处理问题的压力就比较大,这么一来,A部门怪B部门没衔接好,B部门怪A部门没说清楚,扯来扯去,火药味渐浓,会议也陷入僵持,谁都不愿意说话了。这个时候,一个员工掏出随身带着的《日行一善》,放到桌子上,大声说道:“我们这样没有做到善,互相推诿,对问题的解决于事无补。”
 
    所有的人看着这本小册子,脑袋中就仿佛有了一个缰绳把脱缰的暴躁情绪给拉了回来,大家重新开始讨论问题的原因,分头处理,这就是“善”的力量,已经成为了行事原则。但在有些企业里,领导者自己喊出的口号,要求团队去执行,自己却反复破坏,造成团队没有真正的共同语,没有原则,只能看上级的意思来行事。在一家高举着学习华为的企业里,老板在各种会议上都倡导“客户价值为纲”,要求所有部门都紧密围绕客户需求进行优化工作,只有客户满意才是企业的价值所在,等等。
 
    在一段业绩下滑的时期里,这位老板召集研发部门开会,要求大幅降低成本。在砍掉很多项成本后,老板还要求研发总监替换某核心部件的供应商,从A品牌换成B品牌后成本能下降13%,研发总监坚决不同意,认为两个品牌的品质差异很明显,客户虽然在初期使用感受不明显,但长期后损耗度和出错率会有较大差异。
 
    老板强压了研发总监的意见,他说:“现在成本下降是最重要的,产品只是降低了一点品质,但不是不合格品,客户不会太在意的,价格不变我们的利润也会增加,先这么办!”可想而知,在这样的企业里,“客户价值为纲”怎么可能发挥作用呢?企业一旦没有原则,只有利润的追求,是无法产生持续的发展推力的,优秀人才都更愿意加入有使命和意义的企业。所以,口号和团队共同语之间,有着天壤之别。
 
    卓越的领导者都擅长用这种语言来管理团队,它会在企业里产生无比巨大的收益,团队共同语会无处不在,在经营活动的方方面面,在每个人的一言一行之中。更为重要的是,这并不是伟大企业的专利,是每个组织都可以学习并应用起来的方法,但前提是领导者们要投入进来,并坚守和言传身教。

 
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