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激发团队活力的三项重要法则

[作者:胡浩    点击数:67    更新时间:2020年11月15日]

    真正的团队活力,并不是激发个体,而是让整个团队成员都“沸腾”起来,思维和行动都时刻准备着的状态。我想,几乎每个人都有过这样的体会:

    在加入一个团队之前,充满期待,富有激情,愿意投入到工作中去,但是到半年左右就逐渐失去了这种“劲头”,开始寻找各种机会让自己不要“麻烦”,不要“太累”,按照常规就好,用不着追求“更好”。业务依然在增长,人员也不断地招募扩编,只是每天的工作出奇地一致,谁也不想打破来看看还有什么新东西,从上到下,忙碌的同时心里却对未来没底。因为团队中许多人都如此行动时,整个组织的活力就停留在一个较低的水平,只是在机械式地运转,一切都是靠过去的积累在撑着,现状只是在重复过去。

    管理者必须关注团队活力水平的提升,这会让你省力许多,领跑和拼命拉动的感觉是不一样的。但一提到团队活力,许多管理者的脑海中就浮现出团建活动、各种奖励、文化活动(例如生日会)等等,他们甩甩脑袋,很想把这些想法扔出大脑,因为过去做得太多了,甚至让管理者受伤不少,他们并没有得到自己想要的团队活力。真正的团队活力,并不是激发个体,而是让整个团队成员都“沸腾”起来,思维和行动都时刻准备着的状态。这需要管理者去围绕三项重要法则进行设计。

法则一、树立有意义的方向

    最累的管理者一定不会带出具有活力的团队。哪些管理者会是最累的人呢?我认为,一门心思认为只要设定好绩效奖惩目标,就能激发团队去实现所分配目标的人,一定会成为最累的管理者。很多人会奇怪,设定好目标和奖惩,让员工去执行就好了,他们为了绩效会努力去做的,管理者就轻松多了。

    真的这样吗?事实显然不是。这样的管理者把团队管理想象得过于机械化,员工希望挣得高绩效高收入没错,他们会觉得需要,但并不会觉得有意义。而作为人,发现事物的意义是根植在内心的,这是活力之源。有一个基金组织的年度目标总是募集资金量,成员们四处奔走,举办各种活动,年复一年,目标都达成了,但却并没有成就感。几年下来,大家对募集资金的洽谈甚至产生了消极态度,每年看到的都是那些资金数据而已。

    组织管理者感受到了组织出现的问题,他们发现问题出在目标上,募集资金是基金组织的重要工作,但并不代表能够给予大家工作的意义。他们进行了重新定义:将某地区的贫困家庭减少500户。在进行了新的目标宣贯后,整个团队爆发了前所未有的活力,除了资金募集,还有太多的事情要去完成,例如产业对接、项目孵化、针对贫困人口的技能培训等。

为什么会发生如此大的改变呢?

    其实,团队成员会很敏感地感受到,你的绩效奖惩是在操纵他们,目标是管理者的而非自己的,而且并没有从中感受到意义。请一定要记住,每个人都有动力去做一些大于满足本我目标的事情,因为这会让人感觉有意义。

法则二、一切行为基于获得外部机会而非压力迫使

    没有任何一个企业,在每天高喊“节约成本”、“抵御竞争”、“守住客户”等口号时,团队能产生足够的活力来承接工作,相反,会在浓厚的被动情绪下“应付”所有工作。即使一个企业已经面临困境,甚至内忧外患,作为领导者,提升团队活力仍然是最重要的工作之一,并且必须将困难的局囿转移到获得机会、赢得机会的挑战上来。这就非常考验管理者的格局和意识。

    让员工感受到现在的一切工作都是为了赢得机会、赢得发展,和让他们感受到是为了抗拒压力和竞争,为了生存,是不一样的。请记住,当高层告诉员工,你们要为了公司生存而战斗时,就是告诉大多数人,你们可以准备离开了。很多管理者由于压力所迫,在管理行为上陷入了螺旋下降通道而不知。

    当面临业绩下滑时,则砍成本,逼业绩,同时不敢投入新技术、减少客户关爱行为、整个公司都在紧张氛围之中,于是客户更加感受不到企业的优势、市场表现更加微弱、员工更加疲惫,更加不会感受到组织的价值。我见过一个聪明的管理者,他的公司在疫情期间业务完全为零,所有人的士气降低到极致,他咬着牙依旧给大家发着全额工资,但无所事事的状态怎么也调节不好。

    这位管理者看着公司的沉闷,虽然团队成员都表态与公司共渡时艰,甚至管理层都主动要求降薪50%,但开会时都无精打采,这样下去即使疫情结束了,公司也不会有好的发展。再三思考后,他把自己脑袋里的所有压力抛掉,仔细分析了公司在过去业务扩张期存在的隐患,一直忙于业务却没有停下来解决,包括供应链的问题、人员结构问题、核心客户业务占比问题、新产品问题(推出不少,却少有成功,为了推新而出新)… …

    然后与几个骨干一起分析市场,最终得出了惊人的结论:不是疫情影响我们,而是我们过去的问题导致了现在疫情期间毫无作为。接下来的全体员工会议主题是:《如何赢在疫情后》。员工们还处在麻木、无聊、等待的状态中,从来没有在脑海中出现过“赢”这个字,看到会议主题,以及满脸自信的公司管理层后,他们都被调动了起来,积极参与讨论,寻找赢的路径。

    会议的结果非常好,那些认为无事可做的部门,发现太多重要的事可以去做,并且是过去忽略的,实际上是特别核心和基础的工作。所有的人都开始思考“赢”,如何在疫情后与竞争对手不一样,他们意识到,疫情是阶段性的,不能被动等待,现在这段时间是非常宝贵的,如何利用好,就是应在疫情后的关键。

    整个公司的活力被调动起来,各个团队之间也良好互动,远远超过疫情前的合作水平,人们都觉得自己在干一件了不起的事,在困境中寻找赢的机会,太棒了。当然,在5月初步复工后,他们呈现在市场上的感觉是信心满满、团队一致、准备充分。当竞争对手在急于突破客户关系获得复工后的订单时,这个公司却给了客户不一样的感受:了解客户、共商问题、定制化解决方案,更为关键的是那种想赢却很“稳”的状态。

    这是一个非常重要的技巧,让团队成员感受到要迎接外部机遇,这会激发他们的活力和思考,产生出巨大的行动力,而切记不要让他们觉得一切都在抵抗,被动响应。

法则三、问题的发现和推进:看到不断改变的可能

    谈到问题的时候,你必须要相信一点:优秀的企业并不是没有问题,大型企业的问题一定比中小企业多,问题的存在并不是衡量企业优秀与否的标准,而在于是否能推进问题的解决。每一次我走进企业去辅导《问题分析与解决》这个项目时,都会用一半的时间来进行实际问题的寻找、分析和制定解决思路,发现几乎所有的企业都有以下三个共同点:

    第一,绝大多数找出来的问题早就存在了,且一直没有改善;第二,这些问题哪怕解决1/10,对企业都会产生莫大的作用;第三,问题是什么、怎么解决,其实员工们都看得很清楚,就是没人推动。

    很多管理者还没有明白,员工不怕团队存在问题,不怕企业还不够好,最怕的是问题堆积在一起,每天用问题来解决问题的方式,最怕那种积重难返的氛围,他们更愿意加入到能够找出问题,并真正去推动问题得以解决的团队。

    其实很多员工一开始都是愿意提出问题和建议的,但看到上级无所谓,甚至觉得多事的时候,他们也就变得沉默了,心中那种让组织变得更好的念头被深深地压了下去,自然也就不会有活力了,状态就变成干一份工作领一份薪酬而已。

    如果一个人加入到组织中,能感受到所有的人都在推动着问题的改善,能够看到问题不断地得以解决,就会觉得这是一个充满希望的组织,自己也会愿意参与进来,这种参与感就是活力的源泉。否则即使薪酬福利很好,团队也会陷入一种沉闷,没有人想改变,所有的事情都在原来的水平上转圈。所以,我建议企业一定要做到以下几件事情:

第一、问题发现

    定期(最好是季度)组织各层级团队进行问题发现专项活动,然后把问题整理分类,形成公司级问题、部门级问题、执行层面问题。这里需要注意一些问题的归属,例如员工流失率高,有可能是某个部门的问题,也可能是公司级问题,归属到哪个层级,引发的重视度不同,负责的人也就不同。

第二、问题选择

    不是所有的问题都要立刻解决,更不是所有的问题都能一次性解决。因此要选择接下来1-3个月内能够有效改善或彻底解决的问题,形成问题清单,公示出来让团队成员看到。公示问题的同时,还要标明问题现有的状态、解决后的状态。

第三、推进行动

    对于每个进入清单的问题,明确负责人,并形成问题解决项目团队,给予一定的激励,形成改善推进计划,如果可以贴墙面上动态地标注改善进行则特别好。

第四、问题复盘和新的问题加入

    无论问题是否得到了完美的解决,都要进行复盘,没有解决的继续改善,直至解决到满意的结果则闭环。如果问题属于经常发生的,则需要形成解决经验手册,进行内部培训,让所有可能遇到此问题的成员能够掌握,避免问题再次发生。

    每开展一轮问题解决周期,都应该加入新的问题,尤其是那些对员工影响较大而又容易解决的问题、员工普遍比较关心的问题等,切莫小看一些细节问题,例如餐厅卫生,这些问题的提出和解决,会让员工感觉到组织真的重视他们的意见,愿意为了他们变得更好,他们加入的是一个不断进化的组织。

    当员工看到问题不断被解决时,他们的活力也会被激发出来。活力是一个系统性问题,所以切勿用一些点子式的策略来应对,系统问题必须系统性解决。当然,提升团队活力的法则还有很多,我只是举出三种实践中应用有效的方式来倡导企业进行改善,也欢迎读者在文章下留言,提出您的看法,寻找更多的有效方式。


 
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