假设你是身处十字路口的创业者，你努力打造了一个平台，觉得是时候将平台推入市场了。但董事会里的风险投资人称，你的产品至少还需要三个月的研发期。除非你能明确提出打入市场的战略，还有具体执行计划，他才会建议追加投资。你会听从他的建议吗？如果没有和你同类公司的发展轨迹实证数据，你不可能知道你创办的公司适合走哪一条路径。
     
    埃里克·莱斯基于自己创立软件公司的经历，并撰写了《精益创业》一书。莱斯在书中告诉读者，相比写创业计划，与用户共同设计产品更可能取得成功。这与史蒂夫·布兰克（Steve Blank）和鲍勃·多夫（Bob Dorf）在《创业者手册》（The Startup Owner’s Manual）一书中提出的观点类似：每家初创公司的首要任务都是寻求扩张的机会，这完全是种体验式学习过程，很难预先制定好战略。两本书都建议创业者先开发“可行性最小的产品”，尽早收集用户反馈。
     
    乔舒亚·甘斯、艾琳·斯科特和斯科特·斯特恩认为，听从莱斯、布兰克和多夫的建议往往会误入歧途，因为如果没有评估各种选择的战略框架，你的选择会缺少客观性。我不同意。为解释原因，首先我要回顾一下创业学研究的起源。
     
创业学研究
     
    20世纪80年代以前，几乎没人教授创业学，商业学者对公司创建的过程明显没什么兴趣。他们主要帮助学生进入银行、制造、交通和消费品行业的大公司。后来比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯横空出世。为了追随前辈成功的脚步，越来越多MBA学生坚持学习后来被称为创业学的课程。（当时“创业者”这个词也刚开始普及。）
     
    相关课程主要衍生自战略学和财务学（风险投资是门新兴的投资课程），而且使用一种新的教学方法，即为假想的初创公司写创业计划书等。很快这种课程的内容开始标准化，并反映潜在投资者会使用的标准。大学打造了流行的新教学领域，各学校之间展开学术竞争。如今莱斯大学是创业计划书年度超级碗比赛的大本营，提供的奖金超过300万美元。
     
    创业学的吸引力显而易见。我们都希望降低未来事件的风险，这是人类的天性——计划越复杂，潜在的失败成本越高，我们避险的愿望就越强烈。制定战略和行动计划后再创业，似乎更容易，也更有把握。此外，通过试错获得成功的路径，明显不适合大多数初创公司：虽然引发精益创业运动的软件和技术公司得到了大量关注，但这些公司在所有初创公司里占比不超过3%。如果你想创办销售滑板的专营店，首先要有店面（或搭建数字基础设施，支持在线销售），还需要设备、库存，销售团队和广告宣传。创建这种公司当然需要战略和计划。要真是这么简单就好了。
     
计划的问题

    许多商学院教授的创业学都基于一个极其错误的假设，即创建公司有固定统一的逻辑可以遵循。这种逻辑可归纳成文字，只要照猫画虎，创业成功的可能性就能提高。但该假设从未得到印证：虽然商业史学家描述了当今很多大型公司早期创业情况，但商业学者从未收集到新公司创建过程的纵向数据，不能详细归纳初创公司的共同特征，或描述可复制的创业行为。最近几年经济学家才开始收集这类数据。
     
    创业学者则采用案例教学法，对象是成功创业的公司，但记述往往很可疑。创业者一般不写日记，也不会实时按顺序记录创业轨迹，所以我们只能依靠事后叙述，但这种叙述中有大量证实性偏见和其他主观之处。此外，失败的初创公司并没有留下多少记录，而失败的创业家再创业的成功可能性更小（和业界传说的不一样）。所以我们很难总结出可信经验，创建有些专家所谓的“创业科学”。
     
    我们真正掌握的证据则表明，商学院的传统观念疑点颇多。长期以来MBA学生为美铝（Alcoa）、迪士尼、通用电气、IBM、百事可乐、宝洁、梅西百货、美联航和沃尔玛等老牌企业工作接受培训，但这些公司创建时并未做规划。年轻的标志性公司，比如苹果、思科、Facebook、谷歌、耐克、Uber和雅虎，也不依赖事先规划。安东尼·詹（Anthony K. Tjan）的研究，和朱利安·朗（Julian Lange）及同事的调研都显示，从统计上看，商业计划对初创企业的成败没有任何影响。这也许可以解释，为何只有少数创业计划竞赛获胜者最终走上创业道路。有个学生在三场比赛中赢得12.5万美元，还有免费就读MBA的机会，但他告诉我，他真正有可能开创的业务也就是写写创业计划书。
     
    我也不相信，实体企业（与数字企业相对）手握创业计划后，就能大幅降低风险。甘斯、斯科特和斯特恩指出，伊隆·马斯克创建的特斯拉之所以比沙伊·阿加西的Better Place更成功，是因为特斯拉经过“更审慎，注重循序渐进”的规划。但特斯拉项目是个风险极高的“巨型初创公司”，需要大量资本支持，产品不可能“循序渐进”地接受测试。马斯克一方面要在工程方面投入巨额资金，另一方面还必须搭建复杂的供应链、装配工厂、经销商网络，并通过公私合作确保公司有必要数量的充电桩。为了完成各项工作，马斯克确实需要行动计划。但制定计划对这场巨大的赌注并无实质影响；虽然创业过程可能顺畅些，但并不会提升成功的几率。
     
没有计划的计划

    20世纪90年代和21世纪初的学生所熟知的传统创业计划，现在已经被其他方式取代。但在我看来，新方式的进步也不大。艾伦·格里森（Alan Gleeson）和史蒂夫·布兰克基对商业计划这一名词做了细微改动，即改称之为“模式”。在《商业模式新生代》一书中，亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·比纽赫建议准创始人，先将自己在想象中创建的公司用“画布”展现出来。他们将这一过程比作绘画，图中各种元素明晰、必要且保持平衡，而在商业世界里，这些元素即基础设施、客户需求、渠道和财务。此外，比尔·奥莱特的《自律型创业》提出24步创业路径。如果读者认真遵循这些步骤，可以提高成功启动的几率。说到底，上述方式都没摆脱制定计划的线性思维模式——你总要先完成一步或几步后，才能继续其他步骤。
     
    甘斯、斯科特和斯特恩倡导的创业战略罗盘也基本如此。三位作者认为，通过系统评估进入市场的四大竞争战略，新公司可从中获益。这四大战略为：保护初创公司知识产权、颠覆竞争对手、利用现有价值链和打造全新价值链。令人遗憾的是，进入所谓的“创业革命时期”30年后，学界提出的建议并没有多大进步。
     
边做边学

    由于缺乏有数据支撑的正规建议，创业家确实只能边做边学——这种做法来自哲学学派的一支——现象学，代表人物是黑格尔、海德格尔和德里达等人。现象学主要针对传统战略分析的基础思想——笛卡尔哲学理念，以及线性商业思考方式。
     
    根据现象学理论，人们通过经历了解世界。他们不分析过往数据，而是自行创造数据。基于自身探索发现，他们开始下一次体验，并在前进过程中逐步理解身边的世界。这也是当今世界上最成功的企业之一苹果采用的方法。苹果在“明日课堂”（ClassroomsofTomorrow）的项目里，使用了边做边学方式，并称之为挑战学习法。创办应用软件公司时，这种不断试错的方式格外有效。
     
    这也是创业家前进过程中，使用的唯一切实可行的做法。预测消费者反应是成功的决定因素之一，但如果没法不断试错，你就很难做出预测，因为专家对流行趋势的预判总是出错。不然你怎么解释很多风投基金都已积攒四五十年的经验，但其投资成功的比率仍然只有1∶7呢？
     
    最终创业家会明白，创业中蕴藏巨大风险，而这些风险只有自己才能掌控。创业家的工作就是在不可知的情况下做出决策。出现新情况（往往是此前决策的结果）时，你根本无法预测眼前的是机会还是风险。创办并管理公司永远都不可能简化为某种战略框架，更不会因为预先制定计划，就畅行无阻。泰德·法恩沃斯（Ted Farnsworth）是一名连续创业家，现任Helios and Matheson总裁，公司旗下有剧院会员折扣服务提供商MoviePass。法恩沃斯告诉我：“新公司只需做一件事：打造新产品并将其推入市场。然后你只要回答两个有价值的问题：有用户吗？用户愿意付多少钱？作为创业家，我反复思考如何回答这两个问题。”
     
    回想你在本文开头，假设自己是创业家时陷入的困境。迈克尔·莱文（Michael Levin）曾将Titan Steel打造为全球领先的金属交易商。1998年他决定推出 B2B数字交易平台。平台推出前，顶尖风险投资人逼迫他写创业计划。但新公司到了某个节点开始问题不断，莱文认为计划需要调整。他遭到强烈抵制，于是决定全额收购投资人手中股份来拯救公司。他苦笑着总结道：“要创建成功公司，你必须跟客户跳亲密的探戈，不能死守着创业计划不放。”