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马云:每一层管理者,只需要3招

[作者:张山领    点击数:67    更新时间:2020年08月29日]

    本期直播嘉宾:张山领,“阿里巴巴三板斧设计者”,茅庐学堂创始人,阿里巴巴集团企业文化与组织发展专家 ,《阿里三板斧:重新定义干部培养》的作者。张山领有11年阿里工作经历,先后在阿里巴巴集团旗下的蚂蚁金服、菜鸟网络负责企业文化和组织发展。

    我是张山领,在阿里大家都叫我大山。2005年我加入了阿里,最早从事业务方面的工作,之后做组织文化、领导力和组织发展。2010年在湖畔学院,马云结合当时阿里巴巴面临的组织问题和挑战,提出“每一层管理者应该掌握三个核心的基本功”,即“三板斧”。

    如何让阿里的管理者具备这“三板斧”,以及如何紧密结合阿里的业务和组织发展?结合马云提出的关于基本功的要求,我们开发并设计了“三板斧”工作坊。2016年离开阿里后,我又用“三板斧”帮助很多企业打造领导力和组织发展。

一、马云的管理思想总纲

1.管理的基本三招

    每年,阿里都会做人才盘点,用马云的话来说就是“手里有牌,心里不慌”。2010年5月,在阿里的一场内部高管会议上,我们发现在2008-2009年业务高速增长过程当中,管理者开始跟不上了。基于上述情况,马云说:“每一层的管理者,不要搞太多太花哨的东西,只要能够掌握最基本的三招,能够做到及格,就已经很不错了。”

    肖知兴(北京大学汇丰商学院管理学教授,领教工坊创始人)也讲过:“对于很多企业来讲,管理者不能胜任是一个大问题,你能做到及格就可能在行业当中脱颖而出了。”于是,马云基于当时阿里的背景提出了“腿部、腰部、头部”管理者的基本功。

    ①腿部三板斧:Hire&Fire(招聘和解雇)、 Team-building(建团队)、 Get result(拿结果)翻译成中文就是“你要懂得识人招人,能够把招来的人组建成团队,带着团队拿到好的结果”。

    ②腰部三板斧:懂战略、搭班子、做导演。你要会战略拆解,拆解成下级可以完成的目标和任务,要像导演一样能够协调资源,做好年度经营计划,最大化地利用资源,搭好班子,做好梯队建设。

    ③头部三板斧:定战略、造土壤、断事用人。作为企业核心的高管团队,应该定好战略方向。很多投资人也会和我们说“找钱、找人、找方向”,其实定战略的核心就是把握好方向。造土壤就是文化建设,很多公司都说:自己要打造什么样的文化。但如果说你没有与之对应的土壤,是不可能长出来想要的庄稼的。我发现很多企业都特别重视产品,这没有问题。但是一把手作为公司高管,如果每天都把时间和精力花在产品上,可能会有一些问题。

    马云在湖畔大学讲过类似的话:“好的产品是好的人才做出来的,而好的人才是好的文化土壤培养出来的,所以管理者要把时间和精力花在好的文化和土壤的打造上,而不是把精力放在一线的产品开发上。”

    人很重要,没有人,所有的业务也都做不出来。基于“围绕业务、组织、人才作为管理核心”的管理场景,是每一层的管理者都需要掌握的基本功,这就是三板斧的由来。如果各位没有详细地了解过三板斧,也许会觉得“三板斧”很像柳传志提出的“搭班子、定战略、带队伍”。

    事实上,管理中有很多东西还是相通的,每一个Leader都是既抓业务,又抓组织。但是,我认为马云对组织做了更进一步的拆分。定战略是把握好战略方向,告诉团队什么做,什么不做,这是Leader基本的职责;定好战略以后,我们要看组织和文化能不能跟上,即你能不能造好土壤;接着很重要的是你要能够断事用人——“有什么人?什么事该做?什么人该要?”

    以上是我认为马云提出的“三板斧”的重点,从业务到组织再到人才,一点一点地落到了人的身上。

2.从断事用人到用人断事

    断事用人和用人断事虽然是同样的词汇,但是顺序变了,背后的逻辑有什么不同呢?“断事用人”指的是作为企业老板、高管,你可能清楚自己要做什么事,于是找一个人去帮自己实现和完成。“用人断事”是指有些事你未必能够考虑清楚,这时你需要寻找能够帮你想清楚的人。

举2个例子。

    马云懂战略吗?其实他不懂,真正懂战略的是曾鸣。无论是战略的方法论,还是对未来的洞察,都是曾鸣的强项,是曾鸣落实了马云天马行空的思想。马云隐隐约约有一个概念,但是具体如何他并不是特别清楚,所以他要找一个人帮助他去理清楚。

    还有“阿里云”的王坚博士。虽然马云在很多场合都说“云计算很重要”,可是对于云计算到底是什么,他也不清楚,但是王坚博士清楚。王坚博士能够帮马云理清楚,把“云计算”落地。从“知道要干什么事,该用什么人”到“我不知道这个事如何做,但我找人帮我实现”是一种管理层次的升级。

二、阿里的干部管理机制

1.良将如潮的基础

    离开阿里后,我帮助过很多企业做“三板斧”。我发现很多企业达不到阿里的管理水平,这些企业的管理者可能无法接受“三板斧”。于是我和同事探讨:要不要降一个维度去培养这些企业的管理者?要不要给这些企业的“头部用腰部三板斧,给腰部用腿部三板斧”?

    同事说:大山你回想一下,不就是因为马云对大家的高要求,阿里才有今天?让管理者各司其职,他不用做到优秀,但是他要做到及格。头部的管理者“定战略、造土壤、断事用人”,这是他应该做的事。我被这位同事说服了。

    很多企业,尤其是成长较快的企业也面临相同的问题。因为对一个人的培养不是“今天培养,下个月他就能够胜任,可能要2-3年的时间,甚至是更长的时间才能胜任。”所以培养的动作要提前,要花时间和周期。我们看到阿里“良将如潮、人才辈出”,就是因为提前做了很多准备工作。提前让高层管理者具备头部三板斧、中层管理者具备腰部三板斧的能力,等业务来了,要人的时候,他们才可以接住。

    阿里从2001年开始培训管理干部,而那时,阿里巴巴才成立了一年半。当时,马云认为接下来阿里的业务会高速发展,一定会对管理者提出挑战,而管理者不是光靠提拔就可以胜任。因此,阿里要先让他们具备基础的管理能力和管理意识,等到真正提拔上来的时候才不会掉链子。

2.靠体系来建设新业务

    阿里业务繁多,形态多样,但不是所有的业务都能做成。但至少相对于其他一直长不出第二曲线的企业,阿里的第二曲线、第三曲线、第四曲线,甚至第五曲线都生长出来了。这是头部三板斧涉及的部分——对于业务方向和对未来的洞察,基于洞察所做的战略取舍,以及在做战略选择的过程当中的组织跟进。对于大多数企业来说,初期组织能跟上业务发展就已经很不错了。但是,只有当组织能力开始溢出的时候,它才能催生业务。

    阿里已经形成了一套“从业务分析、拆解,到干部培养,再到整个组织的机制流程、考核等”一整套模式,我们会发现这套模式可以任意迁移。蚂蚁金服用的是这套模式,菜鸟物流也是用这套模式,这极大提高了组织效率,能够让公司在做新业务的时候更高效地完成,从市场中脱颖而出。

    很多企业在做第一曲线的过程当中,通常依靠老板的个人能力,不注意组织建设,导致后期新业务无法发展。因为组织没有跟上,没有建立一套真正的体系,所以才会出问题。

三、阿里头部三板斧

1.定战略

    ① “人治+法治+文治”三管齐下。我把企业的管理和经营分成三个手段,人治、法治和文治。大多数企业都是人治,即人肉管理。企业一把手自己抓,伸到业务一线。业务离不开他,因为他一脱手,组织就不转了。当然,如果业务Leader的商业敏感度足够高,也愿意往前拼,他带的团队应该是不错的。但是,这样往往会使企业陷入增长瓶颈,卡在一个分水岭上。因此,企业发展到了一定阶段以后,要从人治到法治,也就是建立一套制度和规范,让大家都能按照这套模式行事。

    公司要将一把手的想法拆解,拆成每一个人都可以做的。也就是说,我们要把公司的业务背景,一把手决策背后的思考等等都转化为制度和流程。很多公司也有制度和流程,但是并不能真正的发挥作用,因为很多人不相信,所以起不到真正的作用,这就需要进入到文治。

    文治是文化治理和文化建设,从使命、愿景到价值观,大家形成一套共识的文化体系,再和制度相结合,没有任何一个人,业务也可以照常运行。一个优秀的组织应该是“每一个人都很重要,但少了谁都可以正常运转”。阿里基本上可以达到上述的状态,不会因为某个人的离开而产生特别大的波动。但是,大多数企业老板别说离职或退休,他连休假都不敢休,因为他休假了之后公司就不转了。所以,很多企业希望能从“人治”到“人治+法治”再到“人治+法治+文治”的三管齐下。

② 业务的瓶颈背后往往是人的瓶颈。如果企业的老板没有意识到问题,HR可以起到很大的推动作用。这也是彭蕾在阿里很长一段时间扮演着重要角色的原因,HR其实也能作为企业一把手的辅助。当然,最终还是需要一把手能够意识到问题。因为企业的增长,无外乎扩大老业务规模和开拓新市场。老业务的增长需要组织的虚拟效率不断加强,而新业务的开拓则需要能够跟得上的班子。因此,组织建设还是要提前做的。

    马云也有他的方法。比如,“新人做老业务,老人做新业务”。让新人到老业务团队里面去适应环境,去适应组织,给老业务创造一些活力;让老人去到新业务里面去探索,能激发他去帮助提升业务的增长。HR在这个过程当中有2个非常关键的作用,一是人才获取,二是帮助形成核心团队。大多数企业管理层都是坐在一个办公室里的一群人,而不是真正的团队。

    HR需要起到粘合剂的作用,因为大家有不同的角色,不同的背景,不同的理念。所以,在形成一个团队的过程当中HR能够起到很大的推动作用。

③ 指标不是战略

    很多人对于“战略定出来之后,如何让大家更好地理解?”会有困惑。比如,通过战略宣讲、共识会,中、高层基本知道目标了。但是,可能还没有达到CEO所认知的深度。此外,基层同事也通过大会、中层的宣导有所了解,但是,传导的有效度似乎一般。

    我们都知道今年教育行业受疫情的影响比较大,很多学校不开学,培训就没法做。这时,我们就会面临许多选择。接下来的业务到底该怎么做?线上还是线下?我的学科是继续单一化还是扩充?要不要做全国的市场?很多咨询公司都把战略讲得比较复杂。但是,阿里讲战略就是讲客户价值,即谁是你的客户。

    在接下来的1-3年时间里,开拓哪些市场,哪些市场不做,提供哪些产品和服务,哪些产品不做?这些就是一个战略选择。今年,先深耕本地市场,做到NO.1,然后成为头部,我们要有一个战略目标来衡量。

    我们在这里能够做到第一,组织能力是不是可以复制的?获客、招生、老师培养等环节,是不是可以复制?在其它地方做的时候,是不是还可以做到第一?
 
    基于业务战略来设计组织,基于组织去确定要招聘的人才。定出来的战略要包括业务战略、组织战略和人才战略。很多企业在定战略的时候容易陷入一个误区,别人一问:你的企业的战略是什么?

    管理者答:5个亿。5个亿本身不是战略,5个亿由什么构成才是战略。因为资源是有限的,我们把资源投到哪个产品,哪个区域决定了整个组织的协调和安排,这才是真正有价值的地方。战略就是要为客户创造什么价值,接着再具体到为什么客户,创造什么价值,然后为什么客户创造出和别人如何不同的价值,这才是整体战略。把整体战略落到每个业务上面,变成业务战略,把每个业务战略落到每个部门/组织上面,就成了组织职能战略。

2.造土壤

    企业的土壤主要是文化和机制,说白了就是什么样的文化;什么样的文化,就会出什么样的人才,什么样的产品和服务。前两天,我看了一篇关于“价值观如何落地”的帖子,有一名企业老板说:我想提倡的东西在公司里面落不下去。其实,很多企业可能都有这样一个痛点。对此,我认为:价值观落不了地,是世界观和人生观出了问题。

    为什么阿里的“六脉神剑”和“新六脉神剑”一直都被执行得很好?

    因为它是阿里巴巴业务选择的重要的判断依据和标准。比如,客户第一。一家企业只有坚持客户第一才能成功,所以,客户第一必须要成为阿里的价值观。这是前提,如果说没有这样的认识,想法是很难真正落下去的。很多企业都在谈创新,尤其这两年谈创新特别多,但是,为什么会创新的企业很少?

    有些公司把创新列到价值观里面,但是没有创新,是因为没有创新的土壤。背后的原因就是对创新这件事的认知和所谓的世界观是有问题。

马云如何看待创新呢?

    可能因为他是老师出身,知道学生都是在不断地犯错误当中学习和成长的。他说,不成功是正常的,成功那是你厉害,你可能是一个很值得钦佩的人。所以,认知不同,对待创新失败的文化会影响到创新的结果。

假设你们公司不允许失败,谁敢创新?

    因为创新大概率是失败的。阿里对创新失败有它的容错,有文化土壤,失败了,大不了换个地方再干,该干什么就干什么,还挺好。当年,孙利军(现任阿里巴巴集团副总裁、农村淘宝事业部总经理)的村淘做得也不是特别成功,没有取得真正的业务突破,但是,他依然可以晋升。阿里有一个理念,“事没干成,人成长了”也是好结果。当企业有了阿里这样的文化土壤的时候,企业文化自然就出来了。

    如果企业提倡协同共赢的价值观,但你鼓励的却是个人英雄主义,或者你本质上认可英雄主义,协同是很难的,价值观也是落不下去的。每一家企业在打造文化土壤时候,企业家要对人性和对错进行判断,在这种底层认知的基础上再梳理个人的价值观,基于企业家个人的价值观搭建制度和流程,通过上述流程的强化,土壤自然就造出来了。

3.断事用人

   “断事用人”本身折射的是人才理念,人才标准,以及人才观。阿里有三个人才理念,我认为值得很多的企业去学习——人才超配岗位、德才兼备、不断迭代。

① 人才超配岗位

    很多公司招聘人都是“填坑式”招聘,公司有个坑,就要把它填平。但是,如果公司发展较快,之前的坑很快又变成新坑了。所以,我们要“堆土式”招聘,招来这个人要高于地平面,他要能够撑一段时间,不至于大水来了以后马上就淹了。这就需要我们要有一个基于未来战略规划的判断。越是厉害的角色,招聘难度越大,所以招人要招有潜质的,要提前两年招人。

② 德才兼备

    我们从执行者、设计者、管理者、业务专家四个象限来分析角色,分别对应着领军人才、领导者、管理者和业务骨干。先盘点一下,到底我们缺什么类型的人才?再去找合适的人。怎么找呢?我们可以先合作再合伙。因为想要获取合适的人才是很难的事,我们可以先合作,先让人才做企业的顾问,先看一下效果如何。

    如果效果还不错,慢慢加深双方的合作,最后人才可能就会加入。招聘领导者、管理者的核心要看文化是否匹配。如果文化不匹配,他就会把整个公司带歪。如果是专业人才,就要多看他的专业能力。

③ 不断迭代

    我们要通过末位淘汰的方式,再招一些中位线以上的人,让整个组织的人才密度和厚度得到进一步的加强。不同的业务板块需要不同属性的人才。比如,蚂蚁金服属于金融业务,有央行监管,不严谨业务就做不成,所以蚂蚁要招个性严谨的人;而从事淘宝业务的人才太严谨就失去了活力,所以,要招一些比较有活力的人;菜鸟要有一点江湖的文化,才能和快递公司的这些人打交道。

    行业有自己的属性,但是底层是你对于核心价值观和人才特质的要求,阿里就8个字——聪明、乐观、皮实、自省。

   聪明:你要聪明,会分析问题,能解决问题;乐观:事可能很难做,你必须要有超强的自信,能用充满乐观的心态看待问题,而不是老抱怨;皮实:因为经常会被折腾,你要经得起折腾;自省:通过自省不断地去获得成长和学习。

   最后我讲讲初创团队到底要不要超配?

   2001年1月的时候,阿里巴巴成立才一年多,阿里当时就是4个“O”。CEO马云号称“不懂技术”,但他被称为互联网的教父,创办了中国第一家互联网公司——中国黄页,以及当时作为外经贸部下属的一个官方网站的总经理。其实,他只是不会写代码,不是技术开发人员,但是,他很了解互联网。

    阿里首任CFO,永久合伙人蔡崇信。当时是瑞典Investor AB附属公司Investor Asia Limited的副总裁,主要负责该公司亚洲区私募股本业务。阿里CTO吴炯,“发明”了雅虎搜索引擎。阿里COO关明生,当时他是GE中国的销售副总裁,有15年的管理经验,在任职GE中国之前他已经是两家世界500强公司的亚洲区总裁。所以说马云的团队是豪华阵容,是明星团队。

    我也经常讲:大家被马云“骗”了。因为很多创业者说:我能成功,大家都能成功,我是一个很普通的人,我们团队都很普通。但是,阿里是99%的普通人加上1%的牛人组建的团队。当然,如果我们的公司99%都是牛人,可能也很难成功。因为可能经常会意见不合,想法太多,老是扯皮。

   同样,如果100%都是普通人也不行,因为视野和格局会很低。干嘉伟是我在阿里的第一任主管,我就是他招进阿里的,后来,他加入美团对美团的影响是非常大的。他曾经讲:一定要招那些建过体系的人。如果你想做一家百亿的公司,你要招一个做过200亿、300亿的人帮你去干,因为这些人有经验。如果你从来没有经验,你也可能做到,但是会耗费更多的的时间和资源,效率会很低。

    比如,对关明生来讲,管理阿里其实没那么复杂,他管理过几千人,阿里的几百人对他来说是小case。搭建绩效体系,文化,使命,愿景及价值观,对他来讲非常轻松。

    今天我的分享就到这里,谢谢大家。


 
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